摘要：我國連鎖企業運營失敗有一個重要的原因，即企業運營者過多地重視連鎖加盟店規模和質量，而輕視連鎖加盟店數量的建設。因為連鎖加盟店的數量遠比加盟店的個體規模和質量更重要。複製能力是連鎖企業擴張的第一能力。
關鍵詞：連鎖；複製能力；擴張
我國眾多連鎖企業在實際運作過程中，連鎖的優點體現得不明顯，失敗率很高，即便沒有失敗，也是慘淡經營。其原因是多方面的，筆者經過長期觀察和研究發現，有一個重要的原因業界沒有重視，即企業運營者過多地重視連鎖加盟店規模和質量，而輕視連鎖加盟店數量的建設。因為連鎖加盟店的數量遠比加盟店的個體規模和質量更重要。其主要原因有以下幾點：
1． 分店的數量越多，五聯一鎖的效能才能得以發揮
連鎖運營的優點是五聯一鎖，即聯品牌、聯供貨、聯銷售、聯管理、聯形象，這樣就能保證整體的運作成本降低，充分發揮總部與分店的協同作用；鎖技術主要指總部為控制各分店，以技術為紐帶把各個連鎖店維繫在自己周圍的一種手段。作為大型的連鎖企業，各個分店的管理失控和總部與分店以及分店之間的協同低下是最大的兩個問題。“五聯”是保證上述組織間的高效協同，在品牌、調貨、市場敏感度、分散風險能力、進貨、銷售等幾方面共享統一資源。“一鎖”能確保各個分店在管理上不失控。因此，只有分店的數量越多，五聯一鎖的效能才能發揮得更徹底。
2． 為使連鎖企業擴張成本低，必須保證分店的規模小
為保證分店的數量多，必須使分店規模足夠小，且產品線簡單，管理制度少，易操作，這樣才能確保加盟店的複製成本與運作成本低。就是說，加盟店的複製成本低，企業擴張的成本也低。複製能力是連鎖企業擴張的第一能力。
比如，一個細菌或病毒等微生物只有2～10個基因，因此它的複製繁衍成本很低，複製週期很短，有的一天之中能繁衍40～50代。因為基因少，所以複製時出錯率就低，這些就使細菌和病毒等微生物個體的總數量為地球所有物種個體總數量99%還多。同時，據生物學家的測量和計算，佔全球90%的生命總重量的物種不是由哺乳動物，也不是昆蟲，更不是魚類，而是海洋中的單細胞植物——藍藻。
而人類的基因共有10萬個，複製一個個體的成本和週期遠比一個細菌高很多，且出錯率也較高。使人類佔地球生命的總重量的比例基本上忽略不計。
以連鎖最為活躍的餐飲業為例，很多酒店做連鎖運營，每個店的規模很大，無論從營業面積、裝修檔次、人員素質、服務質量，還是產品數量、規章制度的繁簡，都違背連鎖運營必須保證複製成本低的原則。
在瀋陽有一家餐館，它的店面裝修很有特色，都是古色古香的餐桌、餐椅，牆上掛著滿族人常用的馬鞭、馬鐙及一些服飾，大門兩邊垂著東北大玉米、紅辣椒，服務員穿著滿人的服裝，留者滿清的小辮子，尤其是在門口還放著一個馬鞍子，店人說是當年林彪在東北打仗時騎過的，這裡且不說真假，僅上面所說的這些內容的信息量有多大？在複製時的成本該有多高？出錯率能低嗎？能保證第100個甚至第1000個店不走樣嗎？能保證這些店都有一個林彪的馬鞍子嗎？
另一個就是產品線的長短問題。我國眾多餐飲連鎖店，它提供的產品種類繁多，花樣豐富，拿起每一個菜單，從特色菜到家常菜，從川菜到越菜樣樣都有，足足有百十餘種，這種做法的確能滿足不同的客戶需求，但也暴露出一個致命的弱點，就是因產品線過多，不能保證所有店的每道菜品位標準如一 ，造成企業複製成本過高。我們可以看一看麥當勞的做法，它僅出售炸雞腿、炸雞翅、漢堡包、薯條，其它食品即不生產也不銷售（飲料和冰激凌並不是它自己的）。難道世界上最大的連鎖企業不能做中國的特色菜、家常菜嗎？不能做川菜和越菜嗎？不能做全球各地的風味家餚嗎？憑藉著自身的經濟實力完全能做到，而且做得比我們還要好，但它卻不做，因為這樣做，會增加複製的信息量和出錯率，就不能保證成為世界上最大的連鎖企業。連鎖運營最重要的特徵就是標準化，只有標準化才能使複製的成本低，複製信息量少才能保證標準化的徹底實施。
實際上，評價一個企業的綜合實力是看它所擁有和控制的資本量，而不是你擁有資本的質量、水平高低。不管是《財富》還是《福布斯》排名，都是以企業現有資產或當年的營業額為評定標準的，且企業在資本運作時，主要也把該標準作為企業所佔股份高低的重要談判籌碼。
而技術型核心競爭力的培養卻不是依靠規模，而是依靠技術的質量、水平的高低。它與渠道型企業核心競爭力的培養形式是不一樣的，它追求個體的大投入，來獲得高精尖的技術，低水平重複建設是技術型企業的大忌，也是現代化企業所不能容忍的。
3． 成長迅速
一個大規模的連鎖店，內部各組織、部門間為保持整體協調一致，必然對企業某些組織、部門的潛質和能力進行抑制，勢必造成規模大的企業發展速度趕不上規模小的企業。
如人體的各個器官、組織、細胞的發展都是按著事先規定好的規則來發展，為達到計定目標，必須對某些細胞的生長進行鼓勵，而對另一些細胞的生長進行抑制。也就是說，為保證人體各個組織器官的協調發展，必須犧牲某些組織的生長慾望。但是，癌組織卻是例外，它的生長是無政府的，是一種無序化的發展，癌組織最終的大小完全取決於外界營養的多少。因細胞間的抑制極其微弱，因此，癌組織的生長速度比正常組織快許多。
作為一個企業來講，它也是一個組織，企業內部必須有序，但為保證有序，必然用慢的發展速度作為代價。因此，為了保證企業高的速度，必須減小企業內部間的相互約束關係，即每個小的利潤單位內部是高度有序，但各個利潤單位間卻沒有制約。同時，使這些小的單位組織結構與運營模式相同，進而大量繁殖，這樣，即保證了有序，又保證了速度。
同時，這些利潤單位自身的規模不能過大，當大到臨界線時（即發展速度減緩時），立即拆分該利潤單位，使之分離成兩個或多個小的利潤單位，始終保持個體的高速發展。
科學家曾做了一個生長速度的實驗，選擇一種熱帶植物，203粒種子重100克，同時又找到一株重100克的同類小樹苗，把他們同時放入土壤中，2個月後，每粒種子長成的小樹苗平均為46.9克，203粒種子共計為9520.7克，即增加了95倍。而100克重的小樹苗則增重至1131克，即增加了11.3倍。
該例子說明：利潤單位的個體越小，發展速度就越快，反之，發展速度就越慢。因此，為保證由眾多利潤單位組成的利潤集團的高速度，就必須要求每個利潤單位的個體不要過大，同時追求個體的數量。
4． 整體效能高
把等量資金分別投資一個大的利潤單位，和20個小的利潤單位，最後20個小單位的總體效能（有形資產、無形資產、未來預期），大約會比一個大的利潤單位至少高出4倍。如果可拆分的利潤單位更多，其總體效能會更高。
在全國各地講學時，有的學員會問：“我花1000萬元開一個店，它的營業額也高啊”我答：“很正確，花1000萬元開的店一定比花10萬元開的店營業額高出很多很多，但再多，也沒有在一個城市花同樣的錢開100個店的總的營業額高，且投資風險也比增加店面數量的做法大，市場覆蓋率也更加徹底”。
值得一提的是，每一個連鎖行業都有其獨特的產品和運營模式，且不同的產品和不同的運營模式，所需投入資金的最低值也不盡相同，因此，挖掘和尋找投入資金少、複製成本低的運營模式以及具有可控核心技術的產品作為連鎖項目的首選。
5． 分散風險
追求分店的數量，不追求個體規模的做法還能降低投資風險，把等量的資金分散到大量的分店，遠比去開一個大店的風險小得多。
另外，運營模式不易複製的行業，連鎖企業不要輕易進入，因為它會影響企業的擴張能力，如鋼鐵、種植、各種手工藝製作、礦產開發等領域。
6． 不要片面地追求分店的數量
連鎖運營時也要注意另一個傾向，就是不要片面地追求分店的數量，如果分店數量過多，勢必造成每個店的規模過小，影響消費者購物和消費的氛圍以及企業的整體形象。同時，因分店數量過多，反而增加企業的整體管理成本，以及分店之間、分店與總部間的協同效果。
