每當管理者聽到企業團隊績效不好、團隊士氣不高時，最先想到的就是：趕緊抓好管理工作！彷彿企業管理中最重要的是管理“工作”。管理大師彼得·德魯克說過，
對人才的管理才是最重要的管理。
德魯克：知識型員工渴望在自己的專長領域做事，他們要得到尊重和個人價值的實現，所以對他們的激勵絕不僅限於金錢。
曾經有一個博士畢業的年輕人躊躇滿志地想找一個高級管理的崗位，但是他沒有管理的工作經驗，屢屢碰壁。碰壁了一個多月，他忽然醒悟，要從基層做起。之後，他在找工作的時候，只說自己是本科畢業，然後很快就被一家公司錄用了。
工作一段時間之後，領導發現他跟其他的業務員不太一樣，能夠看出程序中的錯誤，有心提拔他。這時，他拿出了碩士文憑。領導馬上提升他為這個項目的負責人。經過幾次項目考察之後，領導覺得他專業功底深厚、能力出眾，想提拔他為公司的項目總監。這次他拿出了博士學位文憑，老闆知道後，毫不猶豫馬上提拔重用了他，成為了本公司的管理人才。
“千軍易得，一將難求”。進入知識經濟時代後，人們接受的挑戰已經不僅僅是知識經濟、網絡技術，而是“以人為本”的管理方式。對於企業來講，只有改變傳統觀念，將知識型員工當成資產而不是企業運營的成本，不斷地引進和重用知識型員工才能在最大程度上解放生產力，帶來企業發展上“質”的飛躍。
實用心得：不能用簡單粗暴的方式管理知識型員工，對待他們要像對待志願者一樣，告知他們要做什麼以及公司的目標，給他們提供合適的工作崗位，並給他們提供成長的機會。尊重他們的知識和經驗，讓他們在各自擅長的領域裡發揮一技之長。
德魯克：年輕人口的減少會比老齡人口的增加導致更大的混亂。
美國鋼鐵公司是美國最大的鋼鐵壟斷跨國公司。成立於1901年，由卡內基鋼鐵公司和聯合鋼鐵公司等十幾家企業合併而成。曾控制美國鋼產量的65%。它先後吞併了50多家企業，依靠其雄厚的經濟實力壟斷了美國的鋼鐵市場和原料來源。但是這樣實力雄厚的公司，曾經也因為人員比例的問題使公司陷入困境。
美國鋼鐵公司曾經是一個過分注重資歷的公司，即使是一個各方面能力都極其優秀的員工，想要晉升一個小廠長，也需要在各個崗位上都待夠5年。因此，該公司當時的管理層都是55-60歲的老人。長時間不變的陳規舊章讓企業無法追逐市場發展的腳步。直到那年，美國鋼鐵公司每賣出一噸鋼都要虧損154美元時，美國鋼鐵公司的總裁羅德里克才意識到問題，對企業的人員進行改革，讓企業渡過了難關。
在企業管理中，很多企業家認為年輕人做事浮躁，於是把年齡作為啟用人才的一項重要標準，如此來降低用人的企業風險。但是事實上，年輕人也有很多長者不具備的優勢和特長：他們想法新奇獨特，年輕有朝氣；他們敢作敢為，一心撲在業務上；他們不受那麼多的約束，更可能闖出一片新天地。
實用心得：企業在選拔人才時，需要注意以下三點：
首先，提拔人才要在長期而且全面的實踐中選拔，不能在短時間之內，更不能因為一件事就下定論。
其次，以歷史的實踐為輔，現實的實踐為主進行選拔。
最後，要以實效為標準。重業績、重實幹、重貢獻。
德魯克：最理想的待遇標準必然是各項職能的一種折中，是員工對待遇的各種要求的一種折中。
毋庸置疑，當今企業競爭的焦點是人才，如果企業採用有效激勵措施，用各種薪酬激勵方式留住人才，讓他們大顯身手，這樣才會使企業的效益不斷提高，在市場上佔據優勢的地位。德魯克認為，即使是最公平合理的薪酬制度也會顯示出折中的兩面性：既能夠凝聚力量，同時也在瓦解組織的力量；既能給企業正確的指引，同時又會誤導企業；既能夠鼓勵正確的行為，也有可能會引發錯誤的結果。
實用心得：以下兩種薪酬模式，可以給管理者進行參考。
第一，高彈性模式。這種模式的薪酬主要是根據員工近期的績效跟表現決定。在一般情況下，獎金在薪酬中所佔的比重比較大，而福利比較小；在基本薪資部分，實行績效工資、銷售提成工資等工資形式。在不同時期，員工的薪酬起伏比較大。這種模式有較強的激勵功能，但員工缺乏安全感。
第二，高穩定模式。這種模式的薪酬與員工的個人績效關係不是很大。它主要取決於企業的經營狀況。因此，個人收入相對比較穩定。這種模式會讓員工有比較強的安全感，但是激勵功能沒有那麼強，而且人工成本會增長的比較快。企業負擔會增加的比較快。在這種情況下的獎金主要是根據企業經營狀況，按員工個人工資的一定比例或平均發放。
對於職場，您有什麼心得體會呢？
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