魯冠球，1945年1月17日生於浙江省蕭山區寧圍鎮，浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記。
15歲輟學 當個打鐵小學徒魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉，父親在上海一家醫藥工廠工作，收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。15歲輟學後，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。“一開始14塊錢，還有兩塊衣服費。我幹了3年，工資最高漲到35.5塊。”不料漲工資剛剛兩個月就趕上了三年自然災害，由於精簡人員，他被辭退回農村。
“逼上梁山”辦米麵加工廠1962年，不服輸的魯冠球決定創業，魯冠球首次創業是辦了一家米麵加工廠，後因被人指斥為辦地下黑工廠而遭關閉，機器被廉價拍賣，他只好出賣剛過世的祖父遺下的三間舊房，才得以還清向親友借貸的3000元欠款。這一次創業幾乎使他傾家蕩產。“當然這是不允許的，我經常被抓住並被批鬥，但我不管，我就要幹，我想致富，”魯冠球說道：“沒想過要當企業家，我辦企業是逼上梁山。”
二次創業1969年，中國首次允許每個公社成立一家農機修配廠。魯冠球帶領6個農民，以4000元起家，開始二次創業，但在那個年代不得不帶上一頂集體企業的紅帽子：寧圍公社農機修配廠。此後長達10年，他依靠作坊式生產，生產犁刀、萬向節等五花八門的產品。到了1978年春，魯冠球的工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。“即使在‘文化大革命’那個年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業存在。”魯冠球稱。 （圖為當年的寧圍公社農機修配廠，當年只是一個7名工人、84平方米的鐵匠鋪。）
蕭山萬向節廠1980年年初，魯冠球做了一個決定，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都一一摘了下來，最後只剩下一塊“蕭山萬向節廠”——這幾乎是草根創業家的天賦，他決定今後只把精力投入到一個產品中，那就是汽車的易耗零配件“萬向節”上。（圖為魯冠球手持萬向節）
在當年的全國汽車零部件訂貨會上，雖被拒絕入場，但魯冠球並不放棄，在會場外擺起了地攤，以低於場內20%的價格，銷售自己的高質量產品。萬向此役獲得了210萬的定單，這是他第一次擠進了“計劃”內的序列。（圖為魯冠球和工人交談）
回收風波 損失達43萬元“貴廠的產品價格雖然公道，但有些萬向節出現了裂縫”，一封來自安徽蕪湖客戶的退貨信攤在了魯冠球的桌上。魯冠球氣得把桌子拍得震天響，全廠30多名銷售人員聞風而動，揹回了次品3萬多套、價值43萬元，魯冠球一聲令下將之全部送往廢品收購站。（1984年，浙江杭州蕭山寧圍鄉首次召開萬元戶表彰大會，魯冠球榜上有名。）
1980年萬向節廠的產值只有100萬，工人連續6個月發不出獎金。不過，這次近乎傳奇的行動，讓他領導的鄉鎮企業開始具備起大工業的氣質。（圖為1984年，魯冠球和剛來到杭州萬向節廠的4名大學畢業生交談。）
中國鄉鎮企業最早的產權改革起初，萬向節廠是鎮政府主辦的企業，鎮政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球與當地政府之間達成了承包的契約關係：萬向節廠所有固定資產和流動資金50%企業所有，50%鎮政府所有；鎮政府不參加企業利潤分配，企業以銷售額的20%作為管理費上繳鄉政府，並作為銷售費用計入成本。（圖為杭州萬向節廠廠長魯冠球深入車間檢查生產情況）
這可能是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份，他繞開了最敏感的地帶，而通過產權改革，他獲得了企業絕對控制權，企業也沒喪失“集體經濟”的地位。（圖為萬向節廠車間。）
1500萬買斷股權：我們只是“猴子”1986年4月，人民日報發表了一篇《鄉土奇葩——記農民企業家魯冠球》，這讓他真正成為了一名全國性的新聞人物，魯冠球被視為“共同富裕的典型。”在這一年前後，出現了第一次農民進城尋找工作的高潮，鄉鎮企業作為一股新主流崛起于田野。（圖為魯冠球和員工一起交流。）
到了1988年，當柳傳志還在謀劃成立香港聯想，曲線解決產權問題時，魯冠球以1500萬向寧圍鎮政府買斷萬向節廠股權，使之成為私營企業，一時引發爭議，魯冠球頂住壓力，說：“山中無老虎，猴子稱大王。”（1980年，魯冠球（左三）在車間和幹部、技術人員、工人一起檢驗產品。）
登上《新聞週刊》封面1991年5月，魯冠球作為封面人物刊登在美國《新聞週刊》上，但這一年的國內形勢並不樂觀：“姓社姓資”爭論在經歷領域隔空交鋒，搞好國有企業成為新一輪改革主方向。
魯冠球提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉鎮企業打氣。1992年，他又提出“花錢買不管”，要求通過資產清晰的方式剪斷鄉鎮企業與當地鄉鎮政府模糊不清的產權關係。而此時，已完成產權改造4年的蕭山萬向節廠，已擊敗國內所有專業製造廠，擁有全國60%的市場份額。
兒子接任總裁：“搞得不好我會調一個”1992年，魯冠球就讓自己21歲的兒子魯偉鼎出任萬向集團副總裁，初出茅廬的他上任後腿型現代企業制度，將企業改組併成功上市。
1994年，23歲的魯偉鼎從父親魯冠球手中接任萬向集團總裁，成為富二代中的最長袖善舞的那一個。但魯冠球卻說道：“我現在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優秀人員出來，只要能夠把企業搞得更好，我可能會要調一個，這個是可以改變的。”
女婿坐鎮美國：“我的智慧不如他”1994年，外經貿部正式批准成立萬向美國公司，魯冠球的女婿倪頻坐鎮，潛行的萬向實際是國際化程度最高的民營企業之一。到2007年，萬向海外的銷售收達600億元，超過萬向總部。到2010年，萬向在萬向節專業產品的全球市場佔有率超20%。（圖為1997年，魯冠球和美國總統布什之兄在巨大的中美兩國國旗前喜形於色。）
倪頻沒有司機，沒有秘書。有一次開車出去辦事正好到了午飯時間，他從包裡掏出六張餅，“這是我太太烙的”，他說。然後把三張分給了車上的同事，另外三張自己邊開車邊吃完。魯冠球曾讚賞倪頻說“我的智慧不如他”，可見其在魯冠球心目中的地位。（圖為魯冠球的三女婿倪頻。）
沒有美國 我們萬向哪有今天“沒有美國，我們萬向哪有今天？！”魯冠球感慨，這是魯冠球肺腑之言。計劃經濟時代，由於民企業身份，萬向被排除在國有汽車企業配套體系之外。但自從給美國的通用和福特供貨後，萬向讓一汽二汽刮目相看，得以進入兩者的配套體系。（圖為魯冠球與美國客戶。）
有人盛稱魯冠球在美國市場的本土化佈局與戰略。比如萬向美國公司的核心管理層中，除了他的女婿倪頻，其他都是美國人。你可以理解為這是萬向國際化的順勢而為，也可以理解為——在這裡，不需要蟄伏。（圖為魯冠球與女婿倪頻。）
十餘年造車夢：“越瞭解 越害怕”魯冠球顯然缺乏吉利汽車董事長李書福式的幸運。上世紀90年代，李書福哀求主管部門給予“一次失敗的機會”，吉利汽車已成為當下最耀眼的中國本土車企。而自1999年正式立項開發電動車，萬向集團圍繞電動車項目累計投入逾35億元，但仍被一紙批文擋在“整車製造商”的大門外。“正是因為了解汽車市場。越瞭解，越害怕，汽車業是一個資本密集型、技術密集且成熟的產業，看到利潤率高就貿然闖入，風險太大，”魯冠球接受採訪時這樣說道。（圖為魯冠球和李書福。）
不“遷都”的政商哲學不像大多數中國農民企業家，在公司做大後都急忙將總部搬到北京、上海這樣的大城市，如今萬向集團的總部依然在魯冠球出生所在地——杭州蕭山寧圍鎮一棟顯得有些破舊的7層小樓裡。他依然每天5:10準時起床，6:00準時趕到公司。
每天，秘書室都將當天全球各個行業發生的重大新聞進行彙總，然後送到他的辦公桌上。而每當一個知名企業出現大的起落，他就讓下屬收集好各種資料，將高層召集到自己不足15平米的辦公室裡，和大家一起分析這個企業為什麼會倒掉。（圖為魯冠球將美國派萊克斯公司贈送的銅鷹放大聳立在廠門口。）
不會退休 “事業就是我的生命”“小魯總已經管理萬向很多年，你打算什麼時候退休？”面對這樣的提問，魯冠球直面回答道：“我不會退休，事業就是我的生命。”魯冠球接著說道：對萬向來說，接班人不是特指一個人，而是一套成系列的機制，有很多，包括企業文化氛圍；而在萬向，很多人都有股份，他們都是企業未來的財富。
要聽黨的話 企業家再高也不能超越當官的“改革越深化，企業家的地位肯定是越來越高，但不能超過當官的地位，要擺正自己的位置，保持安全距離，”魯冠球在文章中寫道：企業家參與政治很有必要。在企業發展當中，什麼事兒同黨和政府都有牽連，不可能沒有牽連。
柳傳志先生在接受採訪時說，企業家群體在政治面前比較軟弱，我完全認可。企業家有提意見的權利，聽不聽，要由當官的決定。現在大家的期望值不能太高，期望值太高，社會又不安定了。（圖為2013年11月11日，魯冠球在杭州的辦公室內。）
對民企的歧視 一萬年以後還是如此“我想，對民營企業，對商人的歧視幾百年前就有，現在依然有，一萬年以後還是如此。所以，什麼時候你都不要妄想，要有自知之明。”他從70年代初開始寫入黨申請書，一共寫了3次，他個人進入組織的努力直到1984年才成功。
從“全國最為知名的廠長”步鑫生，到著名改革人物馬勝利，大邱莊莊主禹作敏，“德隆系”掌門唐萬里，再到科林格爾的顧雛軍......這些人或曾與魯冠球交往甚密，或是競爭對手，如今同魯冠球一樣基業長青的卻寥寥無幾。
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