小企業，你玩不了HR三支柱！

人力資源管理理論的持續性升級，主要是為了解決目前人力資源從業者與企業戰略、業務及產品相互脫節的問題，既不能做到與公司戰略及未來發展保持一致，又不能深入客戶與業務，甚至對產品都一知半解。在這種情況下，又何談人力資源服務於企業、客戶、員工？

HR+三支柱即為解決此類問題應運而生。

從市場上來看，單獨講HR+三支柱理念的書並不多，這是目前唯一有分量的一本。

HR+三支柱，最早脫胎於戴維·尤里奇的四角色模型（詳見其書《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》），後經IBM改進，將人力資源分成專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）和人力資源業務夥伴（HRBP）三個部分。這是國外的HR+三支柱模型。

本書作者基於以上架構，結合中國的企業現狀，單獨把共享服務中心（SSC）升級成共享交付中心（SDC），由此成為本書的主角：帶有創新意義的中國HR+三支柱。

-1-

戴維·尤里奇的四角色模型認為HR要扮演好戰略伙伴、效率專家、變革先鋒、員工後盾四種角色，實際上這些理論對HR的要求都非常高，打破了傳統的人力資源六大模塊的分法。

其中戰略伙伴需要HR參與企業戰略，要求有規劃能力、人力資源理論知識，類似於人力資源規劃模塊；效率專家需要HR搭建工作平臺，要求有信息技術能力（實際上就是各種數據化）、資源整合能力、運營能力，類似於整合薪酬、績效、招聘、培訓等模塊；變革先鋒需要HR參與公司流程重組及組織再造，要求有邏輯思維、洞察力及變革意識，等同於員工配置、組織架構及企業文化建設部分；員工後盾需要HR提供各種資源促進團隊建設，提升員工忠誠性，要求有誠信精神及服務意識，類似於員工關係模塊。

三支柱模型中，專家中心COE傾力於推動戰略執行、企業文化變革及提供企業戰略諮詢，主要服務於管理層及HRBP，類似於人力資源管理中的“形而上”，對應四角色模型中的戰略伙伴、變革先鋒，核心點是“戰略”。人力資源業務合作伙伴HRBP深入業務部門，從業務及產品的角度提供HR服務及諮詢，類似於人力資源管理中的“形而下”，衝在第一線，對應變革先鋒、員工後盾、戰略伙伴，核心點是“業務”

。共享服務中心SSC為企業員工、管理者提供一體化、信息化的平臺，用來調配基礎性的人力資源數據及各種資源，對應效率專家、員工後盾，核心點是“平臺”。

從三支柱升級為中國企業的三支柱，即SSC到SDC，作者通過全篇的分析引入了兩個重要的理念：一是華為端到端的支付意識；二是騰訊的產品經理思維。

華為和騰訊這兩家成功的企業，非常重視客戶和產品，實際上他們的重點全部都放在業務方面。而業務是由市場需求決定的。客戶需要什麼樣的產品，公司就圍繞什麼樣的產品進行研發及測試。從客戶的角度出發，挖掘客戶深層次的需求，可以保證產品良好的用戶預期。

從這個意義上出發，也就理解為什麼在三支柱模式中，廣受企業青睞的是HRBP崗位。很多企業大力引進HRBP，希望通過以此改進企業的業務甚至是客戶關係，一方面通過嚴格的崗位職責及目標管理打通人力資源與業務的藩籬，一方面要求HRBP專職為業務或車間服務。實際上，在很多HRBP的落地過程中，崗位職責及應用區域是一步步縮小了，到最後淪落成了業務部門或車間中普通的一員人事。

-2-

本書作者從騰訊及華為的管理模式中提取理念，又重點引用其企業及阿里巴巴的人力資源模式，用以說明中國企業HR+三支柱的創立、沿襲及變革、改進。

從以上圖可以看出這些企業大概的三支柱模式構成。

實際上，推行HR+三支柱的理念在中國有著很大的難度，一方面與成長土壤及發展環境有關，三支柱目前只是在大型企業、一二線城市能夠得到很好的發展，而中國的企業大多是中小企業，沒有能力和條件推行。另一方面則是企業的管理層，是否有魄力、有條件、有需要去推行，非常值得商榷。

在很多中小企業，尤其是小微企業裡，阻礙人力資源發展的並非是人力資源從業者的專業知識不過關，而是領導班子或經理人體系的管理方式不健全。尤其是在內地相當多的三四線城市，領導悶著頭幹，累死了也不抬頭看看，他們不懂理論，不懂管理，更不懂人力資源。

在相當多的企業裡面，人力資源完全停留在組織人事的傳統工業時代。對他們來說，招聘才是唯一需求，甚至薪酬、績效、培訓都是可有可無。

再加上很多領導都是一言堂，你無法以一個專業者的角度來闡述這件事情的好處，尤其是建構於短期成本之上的效率提升。領導往往只看到了成本，而想不到效率。

另一方面，很多企業引進三支柱模式，僅僅是作為時興的時髦之物，對三支柱的理念及核心價值一知半解，更多的時候只是引進HRBP崗位，而不是把三支柱作為一個整體去考量和架構。這就造成了企業一條腿走路，必然不會走得很遠。而走不遠的結果，又促使企業不願意再相信這種理念的價值，從而形成一個惡性循環。

為什麼很多中小企業不願意引進HR三支柱模式，不願意從根本上對脫離業務及戰略的人力資源體系進行改革，究其原因，根源就在於這些企業的發展本身就是一路磕磕絆絆，未能形成自身完備的管理體系。一把手整天忙著融資救廠或者業務應酬，極少有人把人力資源管理與業務及產品放在同等的位置上去衡量，更遑論對其進行改革了？

-3-

新時代的企業具有新時代的特徵，結合《事業合夥人》看這本書，可以看出一些相通之處，即知識時代的互聯網企業非常注重人才、產品思維及知識架構。企業需要的各項複合能力和綜合素質都是圍繞著人才和人才所具備的知識而來——而知識和人才，從某一方面來說，本質上也是產品。

人力資源管理體系，同樣如此。

在知識時代，人力資源也將成為一種不斷進化及變革的產品，隨著時代的不同而自發地進行理論及實踐上的更新。

如人力資源複合型專家、人力資源大數據平臺、人力資源總架構師、人力資源產品經理、人力資源大客戶經理等等，無不彰顯著人力資源從業者正以資源共享、運營、戰略規劃及專業指導等差異化的能力，來在發展迅猛的企業浪潮中佔有一席之地。

先專業，後專家，或許才有“一葦渡江”般的圓熟。