作者 | 鄭大奇 出品 | 首席人力資源官智庫
最近，我在為一個某行業頭部企業操作HR高管職位的獵頭項目，其中關於候選人職位安排的事情，讓我感慨頗多。那就是大型企業（動輒幾萬員工或幾十萬員工的企業）的HR VP或高管應該設幾個？HR部門的組織發展有沒有人關注？
這不禁讓我想到了HR for HR這個在中國還有些陌生的詞彙。過去兩年，在我操作的HR職位中，有涉及到HR for HR的職位，是某幾個頭部互聯網巨頭的需求。而看到康奈爾大學一個CAHRS的組織所做的幾期關於HR for HR的企業圓桌討論，讓我想到了今天這個文章的標題。
是的，中國的首席人力資源官（CHRO）們，我們是時候該談談HR for HR的話題了。
2004年前後，我在TCL集團總部擔任e-HR經理，時任集團人力資源總監虞躍明先生還把摸清集團人力資源隊伍狀況、提升人力資源管理隊伍能力這樣的項目交給我所在團隊負責。那時候TCL全集團HR和行政隊伍，應該有500人以上。當時我們與清華大學鄭曉明教授合作，開展了一個人力資源隊伍能力素質模型的項目。應該說，這是比較核心的HR for HR工作了。
那麼，在16年後的今天，我們真正重視HR for HR了嗎？根據我所瞭解的狀況，很多企業應該還沒有。我想談談關於HR for HR的六大問題。
首先，是HR for HR的定位問題。怎麼定位，決定了我們是否重視HR for HR，以及是否真正到認識到了這一職能的價值。
今天，在中國，各行業頭部聚集型企業越來越多，HR隊伍動輒幾百人甚至上千人；就算我們一個3000人以上的企業，人力資源體系的隊伍也至少30人以上。當我們的HR同學征戰在業務條線的各個前方的時候，我們HR自身的職業發展、心理健康、激勵關懷、武器裝備等等，有人真正關注嗎？
在今天這個經濟形勢跌宕起伏的時代，HR面臨的挑戰越來越大。而我們的HR隊伍是否有足夠強的戰鬥力、專業性，是否有跟得上時代步伐所要求的科技裝備，是否有多元化的、容納了各個領域頂尖高手的人才來源機制，決定了我們CHRO所帶領的HR團隊，能夠獲得CEO的認可或者向企業交出成績優異的答卷。
作為CHRO，如果你已設置了HR for HR的職能，請問他們是服務性定位，還是戰略性定位？從某種角度來說，HR for HR不僅僅是HR部門的HR BP的定位這樣簡單。
第二，什麼樣的人適合來做HR for HR？該組建一支什麼樣的隊伍做好HR for HR？2019年的時候，我接到一個BAT巨頭的HR for HR職位需求，招聘官說必須得有幾把刷子，能鎮得住HR隊伍，同時，又不能太過高調，要忍得住寂寞，站在HR隊伍的背後。這個定位應該說很中肯。
根據康奈爾大學CAHRS的企業圓桌實踐研討，HR for HR隊伍應該有TA、OD、PA、TD、CoE、數字化、政策法規等多元背景的人員構成。
第三，HR for HR是否應該關注HR隊伍的組織效能和組織發展？太應該了！在今天這樣的快節奏時代，HR的業務導向、HR組織轉型、HR的適應性，誰來做？
一如在本文開頭所討論的議題，當很多大型歐美企業已經在CHRO體系下設置各種HR VP分管不同職能的時候（以便吸引各個領域的牛人加入，及提升某個職能），中國的很多HR高管同學還在介懷HR VP是否應該唯一、企業還在介意HR成本是不是過高？我近期接觸的一個頭部物業集團HR組織轉型項目，全國人力資源隊伍1000多人，一年要花掉1個多億人工成本。這麼龐大的HR隊伍，成本開支巨大，真正重要的HR專家和HR高管足夠嗎？差異化激勵足夠嗎？這是個值得思考的問題。
談到HR的效能，經常有一個HR對員工的員服比話題，比如100:1，比如300:1。當我們忽略企業人效、人均產能，忽略所在行業差異性，忽略企業經營階段的時候，我認為過高或過低都沒有意義。
根據CAHRS的調研訪談，大型企業應該將外部諮詢顧問資源、HR外包商的HR專家和運營專員及供應商的專業人員，納入企業統一的多元化HR生態隊伍中來。
HR for HR應該配備具有轉型諮詢能力背景的專家，推動HR的組織轉型，比如向共享服務轉型、比如向數字化智能化HR轉型、比如向用工結構更優化的勞動力敏捷型組織轉型。
第四，HR for HR應該為HR隊伍提供什麼樣的職業發展和文化？中國市場的現狀是，HR從業者的背景來源多元化，HR管理思想和思潮多元化，各種門派林立。
首先，在HR隊伍的文化建設上，我們有很多挑戰。比如HR專家的空杯心態，比如多元化來源HR在管理工具、專業語言、思維導向方面的差異性，比如如何打造業務導向的HR文化，比如如何從考核項目到考核結果轉變。
其次，在HR的職業發展方面，如何在HR BP、CoE及 HR SSC等幾個不同職能之間，打造互聯互通的職業發展路徑，比如如何提高HR的全國調動機動性？
第五，HR for HR應該給HR隊伍提供什麼樣的學習和培訓項目？HR見慣了各種測評工具、見慣了各種培訓遊戲，見慣了各種學習項目的表象和真相。那麼，如何為HR提供有效的培訓課程，設計適合的發展項目，成為一個挑戰。顯然，適合於業務和職能部門的未必適合HR體系。
比如培訓培訓師這樣的項目，顯然就經受住了考驗，值得我們學習如何設計人才發展顧問的人才發展課。
比如，針對新入職的HR，如何把企業的HR價值觀、HR體系及HR工具等，快速入模子，然後投放到業務一線的戰場上，很重要。
比如，如何利用HR體系的行業人脈資源豐富優勢，如何設計更富性價比的學習發展項目？
最後一個問題，HR for HR如何為HR隊伍不斷打造高尖精的武器？推動數字化人力資源管理（DHR）的轉型，是重要議題。眾周所知，很多企業設置了HRIS部門，然而誰來評估DHR的成效？比如如何引進更適合企業的測評工具？
在創新不斷的今天，真正有戰略高度的HR for HR應該為HR體系的創新負責，應該像007電影裡那樣，不斷為前線作戰的HR同學，研發和配備黑科技裝備。
意猶未盡，期望更多的CHRO能夠坐下來談談HR for HR的議題。
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