海底撈，大家都很熟悉的一個火鍋品牌，給人印象深刻的恐怕是他們各種花式甚至魔性的服務。據媒體報道，海底撈的員工離職率不到10%，這對人員流動性很大的餐飲行業來說，無疑是一個傳奇。這讓很多餐飲企業競相模仿，但成功的卻很少。那麼造成此種現象是什麼原因？
已保存四川海底撈餐飲股份有限公司成立於1994年3月20日，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色於一體的大型直營連鎖企業。二十餘年來，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的54個城市有177家直營餐廳。在中國臺灣有1家直營餐廳。在國外，已有新加坡4家、美國洛杉磯1家、韓國首爾2家和日本東京1家直營餐廳。
餐飲業一直都是非常辛苦的。海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出"哄客人開心"、"拉麵表演"等特色服務，在這種給員工額外"加活"的情形下，員工卻很少離職，死心塌地跟著公司，一個合理的薪酬模式實在功不可沒。
一提到餐飲，有一家企業總是被人津津樂道，那就是海底撈。海底撈最被人津津樂道的就是他們無微不至的服務，而這後面的支撐是企業以人為本的文化，還有激勵性的薪酬激勵機制。今天，我們就深入解析一下海底撈的薪酬激勵機制。
海底撈為何能讓員工如此忠誠敬業？它的薪酬績效是怎麼設計的？
一、薪酬管理制度
基層員工工資結構：
1. 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
2. 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
3. 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
4. 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
管理層員工工資結構：
1. 大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
2. 店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
除了按級別定薪資結構，海底撈針對全體員工還有不同種類的獎勵。
1. 基本工資：鼓勵員工全勤
2. 級別工資：鼓勵員工做更多或更高難度的工作
3. 獎金：鼓勵員工做更高的工作標準
4. 工齡工資：鼓勵員工持續留在企業工作
5. 分紅：公司整體業績和員工個人收入掛鉤
6. 加班工資：鼓勵員工多做事
7. 父母補貼：讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
8. 話費：鼓勵員工多和客戶溝通
點評：
從海底撈的薪酬結構可以看出基層員工的工資結構比管理層更加豐富，而且員工級別越高，薪酬績效的組合就越多元化。如此設計是為了對一線員工進行照顧，因為他們是直接面對客戶的，他們對工作的滿意程度，以及工作熱情會直接影響客戶的消費體驗。
另外，海底撈的薪酬機制融合了短期激勵和長效激勵相結合的特點，既有基本工資、級別工作、獎金這樣的短期激勵，也有工齡工資和分紅這樣的長期激勵。同時，海底撈通過給員工父母的補貼來讓員工得到了尊重、讓父母們都知道自己的孩子在公司了表現的多麼的優秀。這種文化的沉澱，讓員工越來越喜歡，流失率也大大的降低。有效的解決了餐飲行業的一大難題：人員流失。
餐飲行業目前面臨著兩大問題：一是從業人員素質普遍不高，很多一線服務人員沒有接受過高中教育，二是人員流失率高。分析原因，一方面因為餐飲行業工作比較辛苦，很多員工並沒有把當前工作當做終身的事業，另一方面，餐飲行業從業人員工資水平普遍偏低，對員工的粘性不足，也很難吸引高素質的員工。這些問題直接造成兩個結果：服務質量跟不上，員工流失率高。
因此，如何設計一套富有激勵性的薪酬績效機制，使得留住人才和成本控制之間合理平衡，是很多餐飲老闆迫在眉睫的事情。要達到這一目標，薪酬設計的出發點應該做到“以人為本，增值加薪”。“以人為本”就是以員工需求為本，好切實地為員工考慮，滿足員工的需求，尤其是對錢的需求，這樣員工才會死心塌地地留在企業，充滿熱情的工作。但是滿足員工需求不是無條件的，需要員工先“增值”，只有用“增值”的部分對員工進行激勵，才是可持續的。
那麼，怎樣才能讓員工為自己幹？拼命幹？
給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的
以某生產經理KSF模式為例：
我們可以將他的薪酬模式這樣設計
在平衡點的基礎上，
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
······
這樣做有什麼好處呢？
對員工來說，
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
案例：KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
你思考到了什麼？你企業是否也可以這樣做呢？
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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