90後對管理的衝擊不僅是在行為和溝通層面，他們內在的價值主張決定了他們最終要改變的是企業的管理模式，而非僅僅是管理形式。——《輕有力》
朋友老胡是一名職場老江湖，最近跳槽了，工資漲了一倍多。按理說這是好事，但上了幾個月班後，他卻有些後悔了。
老胡在原公司是部門經理，為公司培養了一茬又一茬的業務骨幹。老闆非常器重他，同事也敬重他，但頂不住這家公司雙倍工資挖人的誘惑，還是選擇了跳槽。
來新公司之後，很快他就發現一個大問題，那就是自己的下屬大部分都是年輕的90後，在原公司的那套管理方法對他們根本沒效果。
比如有的下屬做什麼事都是得過且過，只按最低標準完成任務，你指出他的問題，他還各種藉口推脫，想用獎金和加薪來激勵他，他卻表示對這些沒興趣。
還有的明明有能力，但卻只願做他覺得有意思、有意義的工作，對那些看上去枯燥，沒什麼意義的工作會直接拒絕。如果以上級的身份強迫他們做這些事，他們不會屈服，而是選擇甩手走人。
開除了幾個這樣的員工後，老胡開始覺得不對頭：為什麼自己打出去的招式都像打在空氣裡，對這些下屬完全使不上勁呢？
相信很多管理者或多或少地遇到過這方面的困擾，弄不懂現在的年輕人在想什麼，也無法理解他們在職場上的一些表現，甚至多年積累起來的管理自信，都可能在一夜之間被這些年輕人清零。
那為什麼會產生這種現象呢？要弄明白其中的原因，我們得先來了解一下90後這批年輕職場人的特點。
01
90後職場人的特點
年長一代和年青一代由於所處時代、社會環境和生活經歷的不同，他們在需求層次、生活態度、心理狀態及行為方式等方面存在的差異，就叫做“代際差異”。
整體來說，90後是成長於一個物質更豐富的時代，他們的職場觀念肯定與70、80後有所不同。根據獵聘發佈的《2018年90後職場人洞察報告》顯示，HR對於90後的印象主要有兩方面的共識：
一是覺得90後思維活躍，對新事物更感興趣，也更容易接受新鮮事物，有64.12%的人勾選了這個選項。
二是“被自我認同驅動，興趣至上”，這一條有51.91%的得票率。
在職場人對公司選擇的偏好來看，90後、95後的選擇中排位第一的還是偏重個人興趣，與他們崇尚興趣至上相呼應。“沒有特別想去的，工作內容喜歡就可以”，兩個人群分別佔比34.56%、34.57%。
以上這些數據表明，對於90後的職場人來說，他們在工作中更多的是以興趣為導向，只有激發他們的工作興趣，點燃他們的工作熱情，滿足他們實現自我認同的心理需求，才能驅動他們更加積極地行動。
那如何才能做到呢？這需要我們先來了解下“驅動力理論”，看看驅動力是如何影響人們的行動的，看看90後更多的是被什麼所驅動。
02
什麼是“驅動力原理”？
人類的天性決定了他們會尋求對自己命運的掌控權，希望自己引導自己。無論是住在上海還是芝加哥，人類都希望能在有意義的工作上有所成就。——《驅動力》[ 美 ] 丹尼爾 • 平克
在《驅動力》一書中揭示了三種人類主要的驅動力原理。
第一種是生存驅動：即人有吃飽、穿暖、繁衍後代的本能，這是最根本的驅動力，在原始社會它引導著人類的大部分行為。
第二種是外部驅動：即人喜歡獲得獎賞，避免懲罰。在工業時代，很多的管理方法都是基於“人的本質是懶惰的，若沒有外部的獎勵或懲罰，他們就會安於現狀”這個觀點為基礎，而衍生出“胡蘿蔔加大棒”的管理制度，這種制度為工業社會的發展做出很大貢獻。
第三種是內部驅動：是指人不僅有謀生和趨利避害的驅動力，還有先天的成長和發展潛能，學習、改造和改善世界的動機。處在這種驅動力影響之下的人，會被做事的過程所驅動，不需要額外的獎勵。比如你對畫畫有興趣，即使畫畫不能給你帶來收益，但你仍然可以堅持畫畫，因為畫畫的過程你會有滿足感和成就感。
通過這三種驅動力原理的分析，我們可以知道，追求個性和自由，崇尚興趣至上的90後，更多的是以第三種驅動力，即內部驅動為主。
而那些無法用獎金和加薪進行激勵，不想做自己不感興趣的工作，對“胡蘿蔔加大棒”的獎懲制度無感的種種表現，則說明這樣的90後下屬，正處於外部驅動已經失效，而內部驅動在工作上還沒有建立起來的“驅動力真空地帶”。
所以，如何提升他們的內部驅動，重新點燃他們的工作熱情，成為了改變現狀的關鍵問題。
03
如何提升內部驅動來激勵下屬？
自我決定理論是由美國心理學家Deci Edward L 和Ryan Richard M等人在20世紀80年代提出的一種關於人類自我決定行為的動機過程理論。這個理論認為社會環境可以通過支持自主、勝任、歸屬三種基本心理需求的滿足來增強人類的內部動機、促進外部動機的內化、保證人類健康成長。
根據美國心理學家德西和瑞安所提出的“自我決定理論”，任何個體都有三種基本的心理需求，即自主需求、勝任需求和歸屬需求。
無論是哪種文化，處於什麼發展階段，只要這些需求被滿足，便能產生強大的內部驅動力，激發其創造力與積極性。
作為管理者，如果能夠熟練掌握滿足下屬自主、勝任和歸屬需求的方法，提升其內部驅動力，就能有效地激勵下屬，重新點燃他們的工作熱情。
1、怎麼滿足員工的自主需求？
所謂自主需求，是指人們覺得自己是做決定的人，而不是讓別人決定我去做什麼。
這種追求獨立自主的行為，在我們意識到自己是獨立於母體之外就開始發生，比如小孩開始對父母說不，青春期的叛逆行為，都是這種自主需求在驅使。
在職場上，為了滿足員工的自主需求，可以選擇從時間、任務、方法三個層面來創造自主選擇的機會。
- 任務自主：
即在安排工作任務上，可以給員工一定的選擇權。
比如360的老闆周鴻禕曾經在公司內部強調，事情要自己去推動，員工可以把自己的想法當作創業項目來展開，但公司資源不會自動為你配置，你要自己去找合適的人手，建立起一個項目團隊。
360的隨身WIFI，就是在這種工作氛圍下，由一個5人團隊利用業餘時間開發的。起初周鴻禕也並不看好這個產品，結果成本幾塊錢的產品，銷售了1300多萬件，銷售額2.5個億。
這種滿足員工任務需求的方法，不僅能夠為公司培養具有全局觀的後備人才，還能有效激發員工的工作積極性，產生劍走偏鋒的效果。
- 時間自主：
即只要能按時保質保量地完成任務，在上班時間上可以讓員工有一定的自主權。
比如員工可以早下班去接小孩子，可以回家照顧生病的家人，工作可以在晚上回家或抽空去完成即可。有了時間上的自主權，員工可以很好地平衡家庭與事業，這樣就能滿足其自主需求。
- 方法自主：
很多公司對完成工作任務都有一套既定的工作流程和方法，沒有給員工發揮創造力的空間，當然也無法激勵他們帶著好奇心去探索更好的方法。
方法自主就是要鼓勵員工對現有的工作體系進行改進和創新，提出更好的工作方法從而提高工作效率、降低運營成本、優化客戶體驗。
員工提出的建議一旦被採納，會感到受到重視與尊重，會產生很大的激勵作用。
管理者通過在任務、時間與方法三個方面去給予下屬更多的自主選擇權，會讓原本不怎麼有趣的工作變得更有意思，也更能調動其工作積極性。
2、怎麼滿足員工的勝任需求？
勝任需求是指個人在工作中，通過完成事情、解決問題、克服障礙的過程中，收穫到的成就感，這是我們自信的重要來源。
要滿足員工的勝任需求，管理者可以給下屬提供“補短”與“揚長”的機會，讓他們能獲得暫時不具備，但工作又需要的知識技能；或者讓他們在已經非常擅長的領域去磨練與精進。
記得上班的第一家公司，部門經理就經常請各路高人來給我們講課，並且安排我協助老同事做各類項目，那段時間是我個人充電的最好時光，經驗和見識都在瘋長。這個成長的過程所收穫的滿足感，成就感，對我來說就是最大的驅動力，根本就沒有抱怨過工作苦，更沒有想過加班多了，是不是自己吃虧這類問題。
3、怎麼滿足員工的歸屬需求
歸屬需求是指員工能感覺到被他人關心並且關心他人，能夠與別人建立起安全和愉快的人際關係，有一種從屬於某個個體或團體的安全感。
要滿足員工的歸屬需求，得從人際關係與組織機構兩個層面出發。
- 人際關係層面滿足歸屬需求：
職場上的人際關係主要有同級員工與上下級兩類。
在同級員工的關係構建上，管理者需要去創造一個公平、開放、積極、安全，合作互助的內部氛圍。
比如定期組織活動增加團隊凝聚力，包括野炊春遊，慶祝生日，聚餐，項目完成後一起去旅遊等，這些活動可以加深團隊成員間的感情以及團隊的歸屬感。
在上下級關係的構建上，管理者需要給下屬提供全方位的支持。
比如和下屬分享工作中的經驗，為處在困境中的下屬提供建議和指導，多多瞭解下屬們的所思所想，挖掘其潛能，併為其謀求利益更好的發展機會。
- 組織機構層面滿足歸屬需求：
組織機構層面歸屬感的形成，在於員工的價值觀和使命感要與組織相匹配。
日本經營四聖之一的稻盛和夫，在80歲時接手了即將倒閉的亞洲規模最大，世界第三大的日本航空公司（簡稱日航）。僅用一年時間，他就將這個瀕臨破產的企業重新搞上市。這其中最重要的兩點，是他成功引入阿米巴團隊運營機制，並將“敬天愛人”的哲學思想灌輸給日航員工，讓所有員工的責任意識開始建立，產生了強烈的一體感，徹底激發了5萬日航員工的工作熱情。
那稻盛和夫是怎樣讓員工充分理解和感受組織的價值觀和使命感呢？他主要做了三點，分別是反覆宣傳、感受價值、言行一致。
反覆宣傳：即通過各種方法，包括開會、培訓、內部宣傳等，讓下屬明白公司的價值觀、目標和使命。
稻盛和夫通過每月一次的大會、發放“日航經營手冊”、在辦公室貼標語等方法，讓員工反覆地，長期地接觸他的經營哲學，潛移默化地將其灌輸到員工的腦子裡。
感受價值：即讓下屬看到自己工作的價值，包括產品使用的場景、受益人的故事等。
稻盛為了幫日航人重塑信心，感受價值，費了很多心思。比如，他印了55萬張日航後援團的卡片，讓自己創辦的“盛和塾”的會員和他們的家人、親戚、朋友、員工都去選乘日本航空，並在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。
言行一致：
即公司要有與價值觀一致的企業文化，公司領導層需要以身作則。
稻盛加盟日航，是不拿一分錢工資的。他乘坐飛機時，總是坐日航的經濟艙，目的就是表示和員工們一起同甘共苦，挽救日航的決心。
總之，做到以上三點，就能讓員工充分理解組構的價值觀和使命感，滿足其歸屬需求，激發員工的主人翁意識，產生強大的內部驅動力。
04
總結
本篇文章通過對90後職場人的特點與“驅動力原理”的分析，瞭解到部分年輕人對“胡蘿蔔加大棒”的獎懲制度無感，不會為獎金或上級的壓力而違背內心想法的主要原因，是因為他們正處於外部驅動對他們已經失效，在工作中的內部驅動還沒有建立起來的“驅動力真空地帶”。
要改變這種狀況，就需要通過提升內部驅動來激勵他們。而根據”自我決定理論“，我們可以從滿足他們的自主、勝任、歸屬三大心理需求出發，來激發他們產生強大的自我驅動能力，達到不花錢也能點燃他們的工作熱情的目的。
最後要強調的是，隨著社會的發展，會有越來越多的年輕人“向內求”，向自己的內心尋求自己想要的，他們會越來越重視自我實現。而作為一名管理者，也必須要升級自己的驅動系統，開啟內在的自我探索和成長，通過自身的改變，才能更有效地適應環境並充分地發揮領導力！
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