寧高寧：
非常歡迎你，韋爾奇先生先生。首先我想問一個問題，因為我們今天有1000人在場，這一千人都想知道這個問題的答案。你是如此的出名，家喻戶曉，您也是如此的成功，您的成功已經成為了一個神話，我本人還有很多其他的商界人士都很難理解這個神話，因為您現在已經成為了世界上市值最高的公司的CEO，為什麼？是因為您的母親、父親，因為您學校受教育時候的老師？還是因為您的同事？因為您的妻子？告訴我們！如果有人想重複您的經理經歷，如何做到這一點？
傑克-韋爾奇：
今天有多少人上午也這兒？佔到25%—30%，我想這是一個直截了當的問題。今天早上我們談到企業戰略的時候就談論過，我們要讓成功的勝任的人來掌管我們的各項業務。而且我們要繼續讓你的所有業務部門，讓你的所有分公司通過創新、通過各項工作繼續保持成功，而且一定要抓住成功的機遇。CEO的任務可能在中國有所不同，在美國的情況在中國不一定管用。 但是我認為一個CEO的任務就是一隻手抓種子，另一隻手拿著水和化肥，讓你的公司發展，讓你身邊的人不斷的發展和創新，而不是去控制你身邊的人。CEO的權利的影響可以持久很多時間，例如華潤集團，你有啤酒分公司，有房地產分公司，應該鼓勵他們，給予恰當的報酬，讓他們進一步的併購，也允許他們犯一些的錯誤，但是錯誤不能太多。
寧高寧：
確實不能犯太多的錯誤。
傑克-韋爾奇：
一個CEO的任務，從一個總經理的角度來說，應該對於他手下的人的成長感到自豪。 今天我和一些人談論了這個話題，在中國是有一個問題，今天有一位來到CCTV的女性問了我一個問題，比如我不是CEO是怎麼辦，比如我是副總我應該怎麼做？實際上從長遠的角度來說，回答這個問題的答案就是，副總也應當對他的領域負起責任來，而不是等CEO向他發號施令；如果所有的想法都是來自CEO，CEO告訴每一個人如何做每一件事的話，這樣的公司就距離成功很遠。公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。把CEO公司的創始人作為皇帝的話，是從長遠角度是絕對不會成功的。因為他是沒有可持續性的。我不知道我講的是不是有道理，大家能明白我講的是什麼嗎？
寧高寧：
你在講“外語”。在中國，崇尚皇帝是一種文化，需要有一些人幫他做決定，需要有人發號施令的文化。如果他們的上司清楚的告訴他們怎麼做，他們覺得自己很不舒服。
傑克-韋爾奇：
但是美國正好是不同的文化。我願意這樣說，隨著國家的發展和成熟，隨著公司的發展，從技術的角度來說，所有的工作都有一個人來做，那麼我在GE的時候我們的銷售達到1300多億美元，我們製作發動機，作電影，我們生產醫療設備，我們製造塑料產品，大家想一想，我能夠告訴這麼多的領域怎麼做嗎？比如怎麼樣做發動機，怎麼做塑料產品，怎麼製作電影？如果這樣做的話，做出來的肯定是特別濫的電影。不可能的。 所以一定要調動所有的積極性，集思廣益來有一種新的思想的出現，創造力的出現。 不過我從這個角度說，好像不太符合中國這樣的文化。
寧高寧：
也不見得。不過我是覺得你沒有回答我的問題。我的問題是，你是通過什麼樣的方式理解到你剛才講得這些的？我們知道你們做了什麼，但關鍵是，你為什麼這麼做？
傑克-韋爾奇：
我有一個非常好的童年，我整個童年就是做體育活動。所以後來我一直都明白，要靠最好的隊伍才能獲勝。為什麼呢？
寧高寧：
因為他有最好的選手。從體育裡學到管理的理論。
傑克-韋爾奇：
很大程度是這樣的。其實這個道理不是很複雜，就是找到人才，幫他們指明一般的方向，然後讓他們發展、壯大。其實我一直在強調這個問題。也許聽起來很陌生、沒有什麼道理，但是你想想，在你們國家，中國華潤這樣的大公司，一直在發展。
寧高寧：
我知道你是一個天才。
傑克-韋爾奇：
你也不能為所有的業務部門做一個最佳的決定，是不可能的。
寧高寧：
我想繼續這樣的討論。就是放權，權力的下放，這種理論很多程度取決於是不是能找到人才。
傑克-韋爾奇：
是的。
寧高寧：
到底什麼樣的人才是人才？怎麼樣找到人才，什麼樣的標準？
傑克-韋爾奇：
首先，在挑選人才的時候沒有非常理想的做法，而且也不見得最傑出的人才就是最適合你的。 一開始的時候，兩個裡頭選對了一個，最後快退休的時候，四個裡面選對了三個，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以調動別人的激情，可以調動人家積極性的，不光是自己做的好，還要激勵人家的做的更好的人。還有就是他們要有一些優勢，非常明確優勢，是不是？就是有決策勇氣的人。第四個就是決策和實施，就是要落實。 有時間你們挑表面精力旺盛的人，但是他們對人非常的打擊人家，壓制人家，讓人家非常壓抑，自己發號施令，這樣就不行；要調動人家的積極性。有一些人太聰明，如果太聰明，他們也許說這樣也行，那樣也行，也許兩種辦法都行，但是做的時候，事情在發展，機會就錯過了。
最後可能有一些人做計劃非常好，他們有理想但是從來不能落實，不能帶來具體的結果，執行力太差，所以這些品質是你需要找的人所需要的品質。不容易找，不見得一下在可以找到這些人，但是要有一個基本的標準的框架，你應該知道怎麼樣找哪些人，有一些基本的原則，在僱人的時候有一些基本的原則。
寧高寧：
這個是非常有名的標準。我讀了很多有關這方面的標準，也讀了有關這方面在GE（通用公司）發揮的狀況。是不是可以講一下在中國應用的情況？
傑克-韋爾奇：
這個是風險很大的。每一個CEO都是精力旺盛，每一個企業領導人都是這樣的，有巨大的精力。第二個，中國的領導人好象不是特別出色，他們很多的企業家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調動別人的積極性。第三個，還是做的不錯的。第四個，我想和其他方面一樣，人人不一樣，有一些人不錯，有一些人很差。
另外，如果你們在這個領域花一點時間，多想想這個“另外”，就是從下屬的角度考慮這個問題，就是為他們感到激動，調動他們的積極性為他們所取得的成績慶功，感受他們的感受，如果這樣的話我相信它會極大的改善中國的管理，如果這個“另外”做的更好的話，我不知道我說的對不對，好象底下很多人贊同我的觀點的。
寧高寧：
我覺得你講的很對。很多的中國經理人因為所有的人都叫他們老總，我姓寧，他們叫我寧總，在我的公司裡，可以講一個故事，以前我的員工做部長的秘書的，他到後來派到香港工作，部長到香港去了，然後在大街上碰到他，他以前是他的老闆，幾個月以前就是他的老闆，然後部長叫了他，小周，但是他不敢回答，為什麼？因為在公司裡頭沒有人叫他小周，部長叫他周總的時候他才意識到是叫他。你聽懂我的意思了嗎？
傑克-韋爾奇：沒懂。
寧高寧：
因為他不知道小周是誰。只有稱他周總的時候，叫他頭銜的時候，說怎麼了，誰叫我？當然他覺得很尷尬，叫他的人以前是他的老闆，
我的意思是，中國人喜歡發號施令，我是世界的中心，企業的成功都是我的原因，所有的功勞都是我的，所有的錯誤都是做具體工作人犯的，所以我想這方面需要改進，這是一個很大的問題。2.
傑克-韋爾奇：
這裡有一些麥克風嗎？準備一些麥克風，我覺得這個話題非常好，我想這樣，如果這個是一個很大的問題的話，大老闆發號施令，這樣的情況在你們的企業非常普遍嗎，請大家舉手，有沒有這樣的情況，是不是老闆發號施令，請舉手。讓大家發表意見。你們對於我們這場討論有什麼看法？有人想自告奮勇談談對我們談論這個話題的看法嗎？
觀眾：
我認為寧先生說的在中國很普遍的，因為在中國的文化當中，是一種國王的皇帝文化，如果是成功的話，是領導的成功，如果失敗責任歸於別人。但是現在情況發生了變化中國文化和其他文化互動之後，我們漸漸學到了如何鼓勵別人，如何去想成功是大家的，但是整個社會用的就是這樣的語言，用的這樣的理念，你如果想告訴別人即便是自己的，人家覺得更糟糕，在中國的工商界，人們用不同的方式做事，不是放在臺面上做，是暗中做的。比如在公開場合，人們會說一些禮節性的話，他們在私下裡會說出真相，所以這是一種文化現象。
傑克-韋爾奇：
我想你說的對。在談到真相、真理的時候，每一個文化都是類似的傾向。今天早上我們談到了坦誠、開誠佈公，無論是私下談還是開誠佈公的談，說出來的真相可能只佔真正的真相的20%，這不僅僅是中國的獨特的現象，讓人們開誠佈公是很困難的現象。如果你能把他當做一個真正的品質的話，就會象一朵花一樣的盛開，每個人都有這樣的品質。如果在公司裡樹立起來了，會讓你的公司更好。
公司有100個人，有100個頭腦，這些人都希望讓公司變的更加好；不是一個人想，其他99個人的思想沒有以任何角度、任何程度的利用，作為一個老闆，即使是在20年前的美國，老闆是皇帝，老闆是一切，20年前，現在的美國工商領袖在進一步的實現開放，越來越來多的員工、下屬參與到決策裡面，這是一個鬥爭的過程，很多員工害怕老闆，如果對老闆開誠佈公的話，會有一些報復，所以這個問題是如此的重要，所以我想在這個問題上超時，這個問題非常重要，每一個人都應該想想這樣的問題。
你作為一個總經理，你是不是很有激情，當你的員工有一個非常好的創意的時候，你作為總經理是不是感到非常的振奮，你是不是可以承認他的創意，並且你能不能祝賀他們的想法的成功，你作為總經理是不是可以這樣做，每一個人都可以捫心自問，你作為公司領導者這樣做，你會讓公司如此之多的人會作出很多的創舉，你不知道你的公司可以變的多好，這樣的前景是不可限量的。
今天早上還有現在我們一直在談的話題，這個是目前最重要的，你作為公司的領導，能不能讓越來越多的人參與到決策中來，能不能讓越來越多的人投入進來。能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，能不能樹立一個榜樣，這個是非常重要的問題。請大家一定要堅信我。
寧高寧：
非常感謝。您說的非常有啟發性。在我的公司中，我也希望學習您的榜樣，我們有各式各樣的計劃，我們也不斷的和員工進行對話，不是老闆和員工的規劃，而是像朋友一樣的規劃，這樣做的效果非常好，我想把這個話題向新的方向推進。我想直接問您一個問題。為什麼您選擇了您的下一任做您的繼任人。
傑克-韋爾奇：
我們兩個人共事多年，我們有30個候選人做我的繼任人，我們在六年當中對他們進行考察最有潛力的候選人最顯而易見的候選人，有一批最不確定的年輕人，就是他們可能是黑馬式的人物，所以我們最顯而易見的修選人，他們不是我們最希望的候選人，我們把這個候選人縮減到三個，這三個非常好，我們對他們進行了考評，把他們放在很艱難的有困難的行業當中，在工業品、高科技產品做了實習，然後我們用四個億來對他們進行了觀察，對他們進行了評價，他們是不是開誠佈公，他們是不是鼓勵員工，使員工振奮起來，後來我們有了三個候選人，最後董事會要在三個人挑出一個最好的，但是這三個都是非常好的，他們都分別做了老總，這三個人都是非常成功的，我們得到了非常好的侯選人，我們在公司內部的不斷放在不同的工作環境，對他們進行考察進行考評，看看他們對不同的環境作出什麼樣的反映？
寧高寧：為什麼那兩個一定要淘汰？
傑克-韋爾奇：
這個是非常好的問題。被淘汰的候選人是非常非常好的人，非常勝任，我們公司有35萬員工，每一個員工都得到了公司強有力的支持，每一個人他們都有獨立管理自己的公司，在我們最後作決定的六個月之前，我把三個人全部解僱了，我說你們三個人走人吧，我讓你們的繼任者繼任你們的工作，你們要把用6個月的時間培養出繼任人，因為有一個人要成為GE公司的老總，這樣我們就可以用青年的領袖成長起來，讓整個組織注入新鮮的血液，讓新人脫穎而出。管理100億到150億分公司的CEO的總經理，他們從47歲下降到了38歲，有26個公司的總經理在我的麾下工作，他們做著自己的工作，而且非常成功，而且有很多年輕人等待有一天成為下一人GE公司CEO的位置。
寧高寧：為什麼GE的人如此聰明？
傑克-韋爾奇：
我不是說GE的人聰明，他們有一個信念，員工，人是一個答案，很多精力他們都花在了員工的身上，不是考察財務數據。
寧高寧：
所以他們在GE當中真正的素質是他們的領導風格。
傑克-韋爾奇：
他們離開GE公司以後，他們可以領導SDX等美國很多其他大公司，他們離開GE公司之後，成為其他大公司的老總，他們同樣作的很成功，他們會用人，他們可以讓他們的員工感到振奮，讓他們的員工取得成功。
寧高寧：
我想，我們認為你有一個秘密的配方，是成功的配方，但是你說這是一個常識性的問題，但是並不是有那麼多人有你倡導的理念。
傑克-韋爾奇：
我覺得不同之處，不可能為我獲得諾貝爾獎，這個是最基本的常識，你的父親、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行，去做。 每個人都可以在年報中寫“我要感謝我們的員工”，但僅此而已，這樣的領導從來不走到員工當中，徵求他們的意見，沒有祝賀他們的成功。、在年報中寫兩句是不夠的，也不知道他們面臨什麼樣的問題，比如說，剛才那位女性提到臺上臺下的區別，在GE公司，每個員工都知道自己的業績，知道自己的績效，每個人對遊戲規則非常瞭解。
寧高寧：
是不是每個人都瞭解自己在公司所處的位置的時候。我知道我是在最差的10%之列的，我會非常不高興。
傑克-韋爾奇：如果你覺得不合適，你可以辭職。
寧高寧：我沒有其他地區可去，我沒有錢了。
傑克-韋爾奇：那我確保你不會待在這個公司的。
3.
寧高寧：我想問一下伊梅爾特的問題。（編者注：傑夫裡·伊梅爾特於2001年9月繼韋爾奇出任通用公司CEO）
傑克-韋爾奇：
這三個人，可以讓他們接管新的公司。如果伊梅爾特到新的公司，他的本事可以做FM的總裁。其實你從GM淘汰的每一個人都可以去做總裁。
寧高寧：
想想看，如果選錯了人，他會比在GE做的好。
傑克-韋爾奇：
這些報紙是27歲的一個小年輕寫的東西，他什麼都不清楚，你要讀這樣的文章簡直太蠢了。
寧高寧：
為什麼？我們想知道為什麼這樣的情況？
傑克-韋爾奇：
你肯定犯過錯誤吧？其他方面可能有過，接班人的錯誤沒有。
寧高寧：
我發現韋爾奇先生非常開放，但是這個問題你不是非常開放，比較封閉。
傑克-韋爾奇：
誰說的？是你說的嗎？我們會討論這個問題。三個人都非常好，他們的業績非常出色的，他們在不同的部門工作過，在不同的時間工作過，而且從長遠來說三個人都非常好。
寧高寧：
我知道你非常偏愛伊梅爾特，你每週給他打電話。
傑克-韋爾奇：
我從來不給他打電話。如果他有需要，他會打給我…
寧高寧：
你打過這樣的電話嗎？
傑克-韋爾奇：
他打電話不是尋求我的批准，而只是徵求我們的意見。為什麼我退休的原因不是因為我年紀大了？身體不好？頭髮掉光了？ 我退休是因為新鮮的血液和思想，如果你待在這個職位上，不會有新的思想和新的血液出現，如果一個CEO或者一個創始人在這個職業是最糟糕的情況，一開始的時候，該結束的時候就結束。 讓新的人上來做事，放手讓他們做。
寧高寧：
其實這個問題是一個非常普遍的問題。在中國是非常普遍的問題，在美國也是這樣的問題，也是非常普遍的問題。他們一直更換CEO，但是有一個人，我看了很多報紙，但是這個故事我很感興趣。
傑克-韋爾奇：
好象沒有一個人一直做CEO。
寧高寧：
您現在對GE的新的CEO非常感興趣的。而且有一些批評性的意見，我想是否評論一下伊梅爾特的評論，或者推到新的高度。
傑克-韋爾奇：當然了。
寧高寧：
你是不是可以講講你對他的業績滿意嗎？
傑克-韋爾奇：
不能。不能30個月就對新的CEO做出判斷，他可能做這個工作要20年。這就是我們的計劃，計劃就是這樣的。所以我們在45、46歲的時候，我44歲的時候做了董事長，這樣就有足夠的時間改進，變革，所以GE做自己應該做的事情。伊梅爾特有很長的時間做這個工作，也許幾個年之後大家忘了我。
寧高寧：
有一點非常明顯的，你的退休可以造成華爾街很多負面的反映。
傑克-韋爾奇：
因為傑夫裡沒有在這個問題上站穩腳跟，這種情況是非常普遍的。新人上來的時候總會碰到一些麻煩，但如果因為這個原因要換人的話，就……
有一點要講清楚，就是我們要挑選一個對他的工作非常滿意的人，這樣大家都比較高興。我想對他提出挑戰。
寧高寧：
我們最後的評論要看未來公司的業績，我想我們的時間已經不多了。我們先講到這兒吧。
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