木屋燒烤創辦於2003年，目前在深圳、北京、天津共有64家店，創始人隋政軍稱他們的目標是在一年內超過海底撈，5年實現百城千店。
在燒烤市場競爭愈發激烈的當下，木屋燒烤憑藉什麼能夠獲得天圖資本的青睞?
以下為木屋燒烤創始人隋政軍口述：
做夢都沒想到會去賣羊肉串
退回10年前，我做夢都沒想到我會賣羊肉串。你就是把我吊到樹上打，我也想不到我會做餐廳老闆，永遠也想不到。
我是1991年來的深圳，高中都沒畢業。來深圳的第一份工作是當保安，當了一年半。在這一年半的過程中我在深大讀夜大，拿到大專畢業證後去了中華自行車，4年裡一路做到分公司老總。再後來我去了三洋，當時它在世界500強裡排名200多位，擔任市場部經理。
當時我的夢想是要做經理人，為了做所謂的經理，我後來辭職去參加補習班、參加全國的MBA聯考，在這個過程中，一個非常偶然的機會就把自己拉到創業的漩渦裡了。
我當時一個非常好的朋友有一個項目，他想創業，但是沒人給他操盤，所以他就找我，非得讓我去。那個項目跟燒烤沒有關係，他當時也給了我那個項目的管理股，我說我不要了，於是就自己開始看看搞點兒什麼其他項目。
當時我們經常出國，也經常吃燒烤，當時關於餐飲業的標準化、連鎖化等已經開始講了，我們覺得這個東西挺有發展前途的。那麼究竟什麼品類比較適合連鎖呢?在中國，第一個適合連鎖的是火鍋，因為它的配送加工和流程很簡單，不需要大廚;其他中餐都需要廚房的支持和經驗;燒烤是介於傳統中餐和火鍋之間的品類。
2003年8月1日，木屋燒烤第一家店開業，起步資金只有2萬塊。那家店的面積特別小，只有5個員工、5張餐桌，但我們當時也沒多想，就這麼開始了。
第一家店位於深圳最大的城中村，年輕人最多。剛開始我們都還挺忐忑，但沒想到第一天生意就很火爆，稀裡糊塗的。其實很多所謂成功人士的前期成功都是運氣，說白了就是天上掉了個餡餅砸到你腦袋上了。當然我們當時也用了一些營銷的理念，店的設計、展示也很漂亮，口味不錯，性價比很高。這種把燒烤搬到屋裡的模式當時也沒人做，我們是第一個乾的。
連鎖的五個層次
我們現在有64家分店，主要分佈在深圳、北京、天津、廣州四個區域，未來計劃5年內開到百城千店。
在這背後，我們自己總結和沉澱了一個系統、一個大的營銷體系。
一是商業模式。裡面包含了很多，包括採購、供應、品類、銷售、定價、店面運營和裝飾燈。二是運營管理模式，三是選址建店系統，四是營銷集客系統，五是團隊的培訓選拔激勵體系。這五大系統我們現在已經基本建立。
很多餐飲企業，所謂的連鎖體系並沒有建立。什麼叫連鎖?我認為在很多人的概念裡，他們對連鎖的理解並不深刻，大家簡單的認為品牌統一了、有幾家店了，就可以跟人家說自己是一個連鎖企業了，但這其實只是連鎖的第一步。這叫做形聯，也就是形式上的連接。有統一的招牌、菜單、裝修、服裝和價格。
第二步是物聯。採購、配送、製作、加工系統要統一，像加盟店，各自採購、加工，各自有各自的渠道，這個就沒有連在一起，作為連鎖企業的規模效應就體現不出來，品質控制和安全管控也達不到。
第三個是軟連，就是軟件相連。你的運營體系、IT平臺和IT系統是不是相通、是不是連在一起的?
第四個是人連。人員招聘、訓練、調配、考核、激勵是不是一套系統?你們是不是一個團隊?如果各自為政，分屬於不同老闆的話，這個聯盟聯起來就不會很好。
第五個是心連。企業裡要有統一的目標，這個目標是所有員工都認同的。
這是我認為的連鎖的五個不同層次。如果這五個都能做到的話，將來你就能做成一個大而強的企業。現在很多在全國號稱有上百家，甚至幾百家連鎖店的餐飲企業比比皆是，但絕大部分都是屬於加盟的。
木屋燒烤如果想完成百城千店這個事情，我只要放開加盟馬上就可以了。一個店多了不說，至少能賺50萬，一百個店就五千萬，兩百個店就是一個億了。如果在全國開放了，招商至少能有一千個。但是不能幹這個事。
說到底我們究竟是做事業還是賺錢?做為一個企業的老闆，這是很考驗人的一個東西。
這五個層次肯定不能跟你說我們做的非常好，或者已經很成熟，但是我們基本上在前面五個層次都能打到60分。
很多人問我們木屋燒烤有什麼好?我們經常說沒有什麼特別好，但是每個環節都不錯，加起來就能形成一個系統。真正的力量是系統的優秀，不是說某個方面的優秀。一個企業最關鍵的是整個系統的各個環節都不錯，才能盛水。只要中間有一個特別短的，其他哪怕再長也都沒有用。很多互聯網創業的餐飲企業營銷能力特別強，但是其他的還都不行。
抓住“屌絲”大眾用戶
通過這幾年的積累，我們的商業模式已經做到了一個極限。我們的一個店在開的時候，就已經知道這個店到底能賺多少錢。我們會把利潤控制在一個非常合適的範圍，而不是暴利。
實際上這是一個公式。通過幾十家開店的經驗，我們一直不斷地對銷售、產能、席位、集客、客流和客源品質，不斷地建立一個盈利的商業模型，知道什麼樣對我們是最優的。從選址、評估、建店、菜單配置、集客方式、後續運營管理，到後面顧客體驗的維護，是一整套完整的體系。這個體系中的要每個點都不出錯，才能保證最後我們能有15%左右的利潤率。
這裡面的每個點都是緊密扣在一起的閉合的環，中間任何一個環都不能出錯。其中只有我們很清楚和很熟練的能去操作，即便別人抄我們，百分之百都會輸。他們可能把面積搞大了、把房租搞便宜了等。
我們去年開了十家店，其中有七家店是虧的，都是因為這個模型不對，各方面出了問題。
經過覆盤，今年我們開了十幾家店，基本上沒有失敗的。
我們有一個大數據分析平臺，會不斷地對我們的所有品類進行分析。這十年來，我們對數據的蒐集、整理、挖掘和分析一直很重視。
目前我們的店鋪有社區店和商圈店兩種。在選址的過程中客流很重要，首先我們要確認商圈，第二個選擇是在這個範圍具體的點，也就是它的客流，一是它的客流數，二是客源的質量。另外一個是店鋪對客流來說可接近度和可見度是什麼樣的。還有一個是要看有沒有同業競爭。我們有一個部門專門幹這件事情。
木屋燒烤屬於屌絲消費，越大眾越有投資價值。我們的主流客戶是剛入職的白領，他們的消費能力不高，但是也不低。
餐飲的消費特點是以自己的居住生活半徑為一個圈子，超過這個半徑是不選擇的。在這個半徑裡面最重要的傳播方式是口碑和體驗。所以餐飲還是非常傳統的，第一個是好吃不好吃，第二個是容易不容易去，第三個是價格是多少錢，這三個是餐飲的核心。這個半徑很小，就這麼一個圈，如果想要做透這裡的營銷很容易的，不需要什麼高大上的方式。
從剛開始我們就開始做團購，現在我們也有半成品燒烤戶外外派，今年DIY半成品戶外網上已經有了600多萬銷售，在業內算最高了。現在這塊比列並不大，但這是一個典型的O2O，是未來的一個趨勢。
因為我們是學管理出身的，所以在剛開到兩家店的時候，我們就建立了自己的生產中心和配送中心，專門請了專家幫我們規劃和設計。目前北京、深圳各有一個。
木屋燒烤在很早之前就做到了標準化生產，不需要厲害的廚師，我們做的是標準化和規範化，把人腦子裡面的經驗和隱性的知識進行顯性化，這是連鎖企業最重要的一個職能。如果這個做不到，根本談不上覆制，談不上覆制就根本沒有投資的價值，也沒有將來發展的空間。
目前木屋燒烤的人員是三個梯隊在培養。我們就不怕誰走，誰走都不怕，這是連鎖需要解決的最基本問題。
餐飲O2O的未來
最近這段時間最熱的就是O2O。O2O的本質是什麼?本質就是線下和線上的融合。在中國餐飲業這一片地裡面的每一個山頭上的霸主還沒有出現，不管是海底撈也好、真功夫也好。我覺得中國的餐飲業還處在春秋時代，就是群雄並起的時代。
對於資本界來說，最近一段時間他們越來越看重傳統行業了。傳統行業有什麼好處?它跟IT行業和新興技術行業相比具有穩定性，實際上我認為IT行業不叫投資，而是應該叫做投機或賭博。但對於傳統行業來說相對比較穩定，越樸實的東西背後的東西越深。大家不要覺得做餐飲好像低人一等，或者是服務業就怎麼樣，實際上人和人將來最有價值的是什麼?我覺得最有價值的就是服務。
以前我們門口的一個小店是不可能跟淘寶競爭的，但是由於移動互聯網技術的普及和O2O平臺的建立，將來這個小店就會變成O2O，是在你有效生活半徑當中的一個節點，它是傳統行業對線上電商的顛覆。
中國的文化講的是“分久必合、合久必分”，之前小店到處都是，淘寶、京東通過互聯網技術的整合把大家全部都合到一起去了。現在又有移動互聯網的普及和技術成本的逐漸下降以及大數據、雲平臺的建立，當背後運營成本和設計成本逐步降低的時候，特別是加上基於地理搜索的便捷工具出現以後，就又把它給分開了。將來會以你的生活半徑圈來決定你的購買和生活習慣。
在未來，一方面我們會和現在的O2O平臺合作，另一方面現在一些大的熱點通道我們都要利用去做，比如微信、美團這些。但是從長遠來說，我們還是要開發自己O2O的平臺。這次天圖的投資我們會投資建設我們自己的IT平臺，基於雲端和互聯網技術的、集運營、管理、營銷、供應鏈管理的四位一體平臺。
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