海爾集團董事局主席 張瑞敏
躋身財富世界五百強之一的海爾，詮釋的是中國本土企業在經營管理層面的探索，代表的是中國品牌崛起與出海的趨勢。
文|《中國經濟信息》記者 張興軍
美國時間2018年7月19日上午，逾88年曆史的老牌商業媒體《財富》（Fortune）官網正式公佈2018年Fortune500強榜單，海爾集團旗下子公司青島海爾股份有限公司（股票代碼：600690.SH，下稱“青島海爾”），以1592.54億元營收和69.26億元的歸母淨利潤，正式入圍《財富》世界500強，排名第499位。
作為一家創建了30餘年的中國家電巨頭，海爾在五百強的道路上可謂歷經“波折”。從張瑞敏第一次在1995年提出要在2006年實現世界五百強的目標，已經過去了23年。距離張瑞敏在人民日報發表那篇影響甚廣的《海爾是海》已經足足十八個年頭。
歷經二十餘載，海爾終於被納入這個象徵企業規模和品牌實力的榜單。海爾提出這一目標時，營收是當時五百強門檻的的十八分之一。離五百強最近的一次，只差區區2億美元。如今，在改革開放四十週年的2018年，海爾終於積極圓夢。而這背後，更是一家誕生於改革開放大潮，崛起於時代風雲際會中的一家源自中國企業的蛻變歷程。
從1984年創立伊始，海爾經過近34年的發展，在各個領域都形成了自身的核心優勢。
在本土化研發方面，青島海爾已搭建起“10+N”開放式研發體系，形成遍佈全球的資源網絡和用戶網絡，誕生了雙子洗衣機、無壓縮機酒櫃等112項原創科技，實現了全球領先；
在本土化製造方面，青島海爾在全球建成了24個工業園、108個製造中心，2017 年海外收入佔比已經達到 42%，且近100%來源於自有品牌；
在本土化營銷方面，青島海爾在全球設有66個營銷中心和143330個銷售網點，產品已進入了160多個國家和地區，並通過海外的19個呼叫中心、5600家服務網點，給27種語言的用戶提供7×24小時的全天候服務，以更好的為全球10億用戶服務。
2017年，根據全球市場調研機構歐睿國際(Euromonitor)的數據，按全球總銷量計算，青島海爾連續九年成為全球大型家用電器銷量第一品牌。青島海爾在冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃、智能空調等品牌銷量連續遠遠領先其他競爭對手。
夙願以償
幾乎每年財富世界五百強榜單發佈之後，類似“海爾為什麼沒有入圍五百強”的問題便會舊事重提。究其原因，概源於上世紀九十年代中期張瑞敏曾經高調地喊出這一目標，並在隨後的十年時間裡向這個目標無限迫近。
但回顧張瑞敏與海爾後來對這個榜單的態度，早已不像最初提出時那樣熱衷與高調。2002年，在張瑞敏首次提出要進入世界五百強目標後的第七個年頭，張瑞敏直言“現在海爾離這個越來越近了，再喊就有負作用”。於是，在此後的數十個年頭裡，海爾就彷彿“被遺忘的巨頭”一般，一邊保持著家電的龍頭地位，一邊卻又屢屢與財富500強失之交臂。
據《財富》雜誌官方介紹，企業入圍《財富》世界500強榜單的程序，首先是企業要自主申報，並提供經過審計的財務報表等有關資料。所以，如果海爾未進行主動申報，那麼即使營業收入達到標準，前者也不會對之進行排名。
因為在引領互聯網時代創新上的成就，張瑞敏在歐洲獲”管理思想領袖獎”。
值得一提的是，入圍榜單的是上市公司青島海爾，並不包括海爾集團旗下的地產等其他業務收入。有業內人士稱，海爾如果想要進入這個榜單，至晚在2012年就能入圍，因為按照按照當年海爾集團披露的全球總營收1509億元，在這個榜單上可以排在當年的476位。
顯然，進入財富五百強並非海爾不得不為之的使命，與此同時，是否入圍亦不影響海爾在國內外影響力的與日俱增。
在2018年1月6日海爾集團的年會上，“圍繞打造2個500強的目標”被作為集團的戰略重點由海爾集團總裁周雲傑提出。在這次創新大會上，還公佈了海爾集團2017年全球營業額實現了2419億元和同比增長20%的佳績。
多年以後的今天重提500強的目標，更深層次的，是在國內市場和國外市場均取得了實質成就之後的水到渠成。這與一般意義的數字追求相比，反襯的是海爾多年來一直所遵循的穩健之路。
聚光海爾
即使是在進入五百強榜單之前，海爾無論是在國內市場還是國際市場，都已是難以忽略的存在。不完全統計，包括哈佛大學、斯坦福大學、沃頓商學院、瑞士洛桑國際管理學院（IMD）等國際頂級商學院，都將海爾管理模式創新寫入了教學案例，哈佛商學院更是三次將海爾作為案例進行講述。
20年前的1998年，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家；2015年《海爾：與用戶零距離》成為哈佛商學院最受師生歡迎的案例；2018年3月，哈佛商學院以“海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業”為題，在更高角度更全面的對海爾人單合一模式做了闡述，張瑞敏則第二次受邀登上了哈佛講堂。
放眼中國本土企業，像海爾這樣為世界權威商學院所關注的企業並不多見。而更值得稱道的是，海爾30餘年的發展歷程呈現出的一直是漸進而穩健的路徑，無論是經濟危機肆虐下的重要時點，還是行業轉型的陣痛時期，其始終處於上行車道。
廣交會上的海爾詮釋高端趨勢。
以財富五百強評選所參照的2017年全年財務數據為例，青島海爾實現營業收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現歸母淨利潤69.26億元，同比增長37.37%，收入與淨利潤數雙創歷史新高。
據中怡康數據統計，青島海爾2017年全品類市場份額均呈現提升態勢，並在2018年持續擴大。根據2018年2月中怡康數據，冰箱零售額份額與第二名品牌倍數比由2017年的2.9倍擴大到3.1倍、洗衣機由1.68倍擴大到1.74倍，冰洗業務份額領先優勢持續強化。
與此同時，青島海爾依託研發與技術積累，憑藉對消費者需求的準確把握和領先的創新能力，十多年堅持高端品牌打造的先發優勢快速顯現。業績快報顯示，2017年，高端品牌卡薩帝整體銷售收入增長41%；在國內萬元以上高端家電市場，卡薩帝整體份額已達到35%，較2016年提升9個百分點。
與同行業公司相比，青島海爾在“走出去”之初就確立了由難到易、自主創牌和打造真正的全球化企業戰略。行業分析師們眼中的海爾，是一家順應消費升級趨勢並始終保持領先的高端品牌。其領先的市場優勢，涵蓋了全球化自有品牌建設與三位一體本土布局，即使在當前錯綜複雜的市場環境之下，海爾也具備了足夠應對行業變局的一切勢能。
符號海爾
在中國改革開放四十年的進程中，張瑞敏的名字在大部分時間裡都是一種符號式的存在。在海爾創建的34年時間裡，他的足跡遍佈歐美，既是尋求企業經營管理的哲學，更是尋求使中國品牌走向世界的密碼。可以說，張瑞敏對海爾三十餘年本土市場的引領與國際市場的突圍，起到的作用無出其右。
美國《財富》雜誌發佈的2017年度“全球最偉大50位領袖”之一，Thinker50網站評選的“全球最具影響力的50大管理思想家”之一，全球白電第一品牌海爾的締造者，以及人單合一模式思想的創立者，
尤為值得一提的，是張瑞敏連續當選了第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員，這對於一個本土成長的企業家而言，無疑代表著從官方到社會的一致認可。
海爾無疑是中國品牌成長與蛻變的模板。它與同樣入圍財富五百強的美的、格力的基因截然不同。在國際範圍，海爾成名甚早，並一直以中國家電的品牌擔當而著稱。當聯想發展陷入困境和受到質疑之時，海爾能夠在傳統家電行業的競爭叢林中立於不敗，無疑是難能可貴的。
2016年11月24日，以“新常態新經濟新動能”為主題的2016國是論壇在北京召開。會上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏做了題目為《互聯網時代海爾的轉型探索與實踐》的主旨演講，重點闡述了海爾在互聯網時代，由大型企業向互聯網企業轉型的實踐及體會。值得一提的是，本次論壇發佈了2016中國十大“新經濟”優秀案例，海爾“以‘人單合一’模式探索企業互聯網轉型”的案例入選其中。
張瑞敏在會上認為，傳統的企業管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。世界管理大師德魯克曾表示，互聯網帶來的最大的影響就是零距離，而零距離則顛覆了眾多的傳統模式。對時代而言，用戶需要的是個性化需求，但傳統的流水線只能提供大規模製造，這就要求企業必須從大規模製造變成大規模定製。同時，過去是信息不對稱，而現在信息不對稱的主動權到了用戶手裡，在張瑞敏看來，這就要求企業去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層製為代表的傳統管理模式，換句話說，大企業轉型很重要的原因是時代的要求。
事實上，海爾對於時代的顛覆性早有預感，對此，海爾早在2005年就提出了“人單合一雙贏”模式來應對時代的挑戰。“人”就是員工，“單”不是狹義的的訂單，而是用戶需求，讓每一個員工和用戶需求聯繫起來實現雙贏，這就是人單合一的本質。隨著模式的不斷完善，如今的人單合一已經獲得了諸多認可，甚至有許多西方學者認為人單合一代表著未來的方向，其將有能力解決大企業官僚主義盛行的問題。
對張瑞敏而言，所有的商業模式沒有一個是永恆的，因此全世界的大企業如今都在探索，在某種意義上講海爾是走在了前列。對於互聯網時代的商業模式思考，張瑞敏坦言，彎道超車並不適用於互聯網時代。
“傳統時代是人定的規律，我們現在為什麼不換一個互聯網的道呢?”張瑞敏說。
國際海爾
上世紀九十年代，有一部膾炙人口的動畫片叫做《海爾兄弟》，這是一部海爾集團聯合動畫公司，為了傳播企業文化，同時也為兒童提供的一部優秀的科普動畫作品。在這一動畫片的最後一集《海爾重生》中，海爾兄弟因為能量耗盡而消失，在智慧爺爺的努力之下，海爾兄弟成功復活，並跟隨克魯德回家，而智慧老爺爺則繼續他的智慧之旅，並約定之後再次開啟新的冒險旅程。
克魯德這一名字，是張瑞敏為了表達對管理學大事彼得德魯克的尊敬和紀念而創造的一個任務形象。據張瑞敏透露，海爾在創業初期，他偶然發現了一本彼得?德魯克的《卓有成效的管理者》，通過對這本書中的案例與管理思想的學習，使其面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時得心應手。“這些啟示使一個瀕臨倒閉的集體小廠不僅迅速扭虧為盈，而且提高了整體管理素質，解決了當時在管理上普遍存在的無效無序的問題，從而在上世紀八十年代後期同業競爭中，戰勝許多優勢大企業。”張瑞敏對德魯克管理理念的推崇，也影響了他後來幾度遠赴西方求索經營管理理念，以及他自己也逐漸蛻變為一個管理學的殿堂級人物。
在那個年代，沒有哪個企業家能夠具有張瑞敏一樣的國際視野，也沒有幾家能夠和海爾比肩，在國際化領域早早地成為完成積澱的本土製造先鋒。而更深層次，是海爾從誕生伊始就因為創始人而注入的國際化基因。回顧海爾三十多年的發展，最為難能可貴的就是其始終與國際潮流合拍的理念與節奏。
同樣是在上市年代的九十年代末，海爾品牌的國際化案例還曾登上中學生的課本。一篇《萊茵河畔海爾潮》，講述了1997年2月，海爾集團參加德國“科隆家用電器博覽會”上帶來的影響。當時，德國、荷蘭等國有關新聞媒介均對海爾向海外頒發產品經銷證書進行了重頭報道，這被外界解讀為中國品牌在世界嶄露頭角的典型案例。
在推動海爾國際化的過程中，張瑞敏很早就意識到企業最大的挑戰就是能否將商業模式複製到全球，而由他提出建立的“沙拉式多元文化體系”就是針對這一問題的解決方案。這種體系基於各國文化價值觀、管理模式以及目標差距的不同，將人單合一作為融合劑，充分發揮各具特色的地域文化、企業文化的協同效應。這一體系的價值，也體現在海爾成功收購日本三洋白電業務、新西蘭斐雪派克和通用電器的家電版塊方面。從對併購業務的整合落地到本土品牌的走出去，海爾均驗證了其發展理念的可適性。
青島海爾國際化的成就亦有目共睹，其在海外市場併購的日本 AQUA、新西蘭 Fisher & Paykel、美國GE Appliances三大品牌，與海爾、卡薩帝、統帥共6大品牌建立起多品牌家電陣營，成就了面向國際市場的品牌矩陣，從而在北美、澳洲、南亞等多個不同市場實現引領。
在北美，GE Appliances（海爾以388億元收購的GE集團旗下的家電業務）是房屋建築商排名第一的供應商（Builder雜誌年度Builder100調查），其中包括該國前15位建築商中國的8位；
全球知名調研公司GFK數據顯示，澳大利亞市場2017年Fisher & Paykel乾衣機市場份額達25%居行業第一，洗衣機市場份額達19%；
在日本，通過渠道和產品結構調整，AQUA品牌獲得了越來越多用戶的認可；
卡薩帝（海爾於2006年創立的家電高端品牌）作為國際高端家電品牌，也成為中國高端家電領域的首選。2017年卡薩帝全年收入增長41%，2018年第一季度與去年同期相比更是增長50%。而統帥（海爾集團在互聯網背景下所佈局的年輕化品牌）則致力於為年輕用戶打造一種時尚、簡約、悠閒、舒適的生活方式，2017年中國市場營業收入增幅達43%。
張瑞敏一直認為，現在所熟知而又割捨不下的東西，很多都與當今互聯網時代相悖。而企業應該去做的，就是去真正追求互聯網時代的真知。這樣的灼見從近70歲的張瑞敏口中說出，就不難理解為什麼海爾為何能夠在逆境之中屢屢突圍，在國家化道路上漸入佳境。
進化海爾
實際上，幾乎每一年，海爾都會推出代表行業趨勢的產品抑或理念。在張瑞敏等始終汲取著世界前沿經營理念的領導者的帶兩下，海爾在其所深耕的市場每每都有著亮眼的表現。
今年3月，青島海爾在行業內率先發布智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室、智慧臥室4大物理空間和全屋空氣、全屋用水等7大全屋方案，使用戶家庭內衣食住娛等各種智慧生活需求均可一站滿足，且實現智慧場景無限定製。
某種程度上，海爾智慧家庭的生態建設也可以說是張瑞敏的“人單合一”理念的呈現與實踐。包括社群交互平臺、智慧雲平臺和大規模定製平臺上，匯聚了用戶、研發、製造等諸多方面的資源與數據，各個平臺所呈現的交互體驗迭代，代表的正是以用戶為中心的發展理念。
所謂的“人單合一（Ren Dan He Yi）”，是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏最早於2005年提出並命名的一種商業模式，其中“人”是員工；“單”即用戶價值；“人單合一”即每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。
這一模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式的範疇，而是順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時代特徵 ，從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷形成並迭代演進的互聯網企業創新模式。
在關於“人單合一雙贏”模式的探索方面，張瑞敏表示，人單合一將企業從過去的封閉變成了開放。過去的企業想要締造一個“帝國”，但現在則應該打造生態圈，張瑞敏認為，過去有一句話叫做“大到不能倒”，但現在變成“大到容易倒”，因為企業太大就難以跟上互聯網時代的變革步伐。
在人單合一的模式之下，海爾從封閉的體系向互聯網的生態體系轉變，並在集團組織內部進行變革，使之成為一個創業的平臺和資源的聚集地，大大提升了管理效率。
“在網絡化的組織中，海爾去掉了一萬多名中層管理者，同時又吸引了各種資源到平臺上來。張瑞敏表示，如今的海爾沒有領導，只有三種人，即平臺主、小微主、創客，員工從執行者成為創業者，領導則變成了服務型領導，這也是組織的變革。”張瑞敏說。
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