美：雲端俞渝
3月9日星期一，我們被迫成為了歷史的見證者。
美國東部時間3月9日，美股開盤4分鐘，道瓊斯工業平均指數狂瀉1800點，大跌7%，觸發熔斷機制。納斯達克100指數跌破8000大關，恢復交易後，依舊血流不止。
在這種震盪下，歐洲、中東等全球其他股票市場也遭受重挫；同樣“夢碎”的，是那些聲名赫赫西方企業帝國：蘋果跌7.91%，微軟跌6.78%，谷歌跌6.38%，世界首富、亞馬遜貝索斯一夜蒸發70億美元。
世界經濟引擎的轉速變慢了——2008年次貸危機後，天空從未如此黑暗。而那個卡住齒輪的石子，還是它：新冠肺炎。
向外看：新冠病毒擴散了超過100個國家、海外確診人數突破3萬，死亡人數接近1000人。它讓紐約戒嚴管控，意大利全國封鎖，東亞陷入焦慮……我們在武漢讀到的那些傷感情節，也讓他鄉心有慼慼。
風暴中，世界的目光看向資金的“避風港”A股。聚光燈紛紛照向另一架全球經濟引擎，中國的點滴。
在這兒，新增、確診者的位數正在減少，人們走在迴歸生活與奮鬥的路上——中國人正一步步走出疫情的陰霾，甚至向海外輸出著技術與經驗，身份變挑戰者為征服者。
而為世界所聚焦的另一場戰爭中，那些有擔當、有經驗中國企業，走出了獨立於世界的“中國行情”，書寫了有膽有識的商業故事。
來自中國的逆行者
焦慮，沒有打倒這些企業。中國人各有各的辦法。
有企業，相信自己的實力足以“穿越火線”。
這家企業叫做“良品鋪子”。它於2月24日登陸上交所，成為A股歷史上第一家“雲敲鐘”的公司。9點30分開盤後直接上漲44.03%達新股上線；此後，連續13天一字漲停到今天，市值一路躍升到超215億。
要知道，良品鋪子是一家不折不扣的湖北企業。超過三分之一的門店位於湖北，重疫區武漢更是良品真正的行政與物流中心。但就是這麼一家企業，依靠著強大的供應鏈和渠道把控，讓投資人不敢低看一眼。
有企業，相信自己的模式足以打臉非議。
這家企業叫做“瑞幸咖啡”。中國在美上市的企業不少，但是極少數能走出瑞幸這樣強勢的行情。
偏在疫情期間，瑞幸被做空，盤中股價大跌超20%。只花了一個月，3月4日美股收盤，瑞幸市值回升到103.1億美元，甚至高於做空報告發出前的市值——憑藉它在疫情期間，仍能以網上下單、即買即走的新零售模式，奉上一杯咖啡。
除此之外，更亮眼的企業故事則發生在一線。
阿里大手筆獻上十億捐款；蒙牛將牛奶扛到武漢一線；騰訊發8800萬“戰疫加油包”。
在諸多故事中，我們也找到了一篇老企業的新“訊號”，抗疫戰場上一抹“逆流而上”的藍，
——海爾。
一步步走出來的抗疫故事
儘管創業35年，但以觀察傳統企業的方式看海爾，未免偏頗——從在疫情之中，企業展現出的特質，正在說：我依舊充滿活力。
第一個特質，是“速度”。
在中國家電企業中，海爾對疫情響應之快，無人可比。
1月18日起，疫情初露端倪。海爾生物醫療小微就通過日日順物流將第一批醫用物資送到武漢金銀潭醫院。疫情期間，日日順物流開通24小時熱線電話，開啟免費運輸通道，馳援武漢。
目前，他們已累計為1515家醫院/組織提供服務，火速送達物聯網家電197000餘套，醫療物資56萬餘套，構成了一道藍色的風景線。
1月23日凌晨，武漢宣佈“封城”。
1月24日，除夕當日，抗疫“最難一天”，海爾武漢服務小微迅速成立了“抗疫突擊隊”，衝入一線，承擔了火神山和雷神山的熱水器、冰箱、空調、淨水設備等家電的安裝。
1月27日，海爾依託自身全球化優勢，發起全球戰疫動員，從國內到國外，籌集防護物資，以應對我國口罩、防護服、護目鏡等物資緊缺的境況。僅48小時，海爾就收到了來自美國、日本、俄羅斯、泰國、印尼、尼日利亞、馬來西亞、印度等12個國家分公司募集的價值50萬美元的防疫物資。
第二個特質，是“走心”。
這個詞詮釋了海爾的抗疫態度。在眾多難忘的場景中，最令人動容的，是2月1日火神山下的一排腳印。
當日晚，海爾捐贈的200臺冰箱中的第一批已經送達。“行路難”，成了海爾服務團隊面前的困境：醫院周邊2公里都在施工，車輛已經寸步難行。
可什麼能難得過生命的危機？海爾人想都不想，搬了起來。
一組照片記錄了這樣的故事：從2月1日晚7點，到2月2日凌晨5點，30多名服務人員兩人一組，把冰箱一步步抬進了病房。在近10個小時的連軸轉之後，他們完成了200臺冰箱的安裝。
短暫休息後，海爾人又一聲不吭地再次投入到18臺醫用超低溫櫃和藥物儲存櫃的安裝工作。
當我們翻開海爾102人的抗疫突擊隊名單，會發現，其中有70人是從全國各地奔赴而來的“逆行者”：或從山西連夜驅車千里，或者說服家人從武漢周邊趕來，甚至還有海爾人為了不讓家人擔心，選擇悄悄出發……
還有，由於防疫抗疫醫護人員緊缺，海爾醫療緊急從旗下醫院集結精兵強將，僅兩天時間，多名醫護人員主動請求奔赴一線進行支援。2月15日，海爾醫療馳援武漢醫療隊出發趕往武漢抗疫一線。
安靜的行為之下，是內心的湧動。雪片一般的“請戰書”上寫著：“有召必回！”“使命必達”……
據不完全統計，在春節期間，海爾在湖北共有2700名服務人員，在各個市、到縣、再到鄉鎮一線，職守不離。
而那句平日的工作諾言，變得異常光亮：“真誠到永遠”。
高效復工的背後
相較於其他行業的抗疫援助，海爾的行動之中可以發現一個普遍存在的特點，即高度的自主化和自驅性。
這一現象同樣也體現在他們的復工環節。海爾集團自2月10日開始全面復工，復工率從第一個周的30-40%，第二個周的50-60%，到現在基本恢復正常，實現了復工後“零確診、零疑似”的目標。
如果近看，相較於行業的普遍水準，海爾的復工復產細節，比嚴格的防控程序多一些用心和細心。
比如，在海爾合肥洗衣機工廠中，光就餐就有8個嚴格的防疫環節，並實行“一個流”用餐制。
“一個流”，本是生產的概念，指從前到後一個接一個次序進行，不等待、不交叉、不反覆。這種餐廳模式在合肥電視臺的報道中，被譽為：吃出了機場的感覺。
除了吃飯問題，交通也是企業復工的一大難點。
疫情的防控期間，交通不如往常一樣順暢，就連乘坐公共交通也會增加感染的風險。但在多個海爾園區，交通問題早被解決。“海爾號”復工班車為創客設立了多個停車地點，上車前嚴格進行體溫檢測，上下車及時地消毒，無論風雨晝夜。
除此以外，“Tony老師”無法開業，海爾乾脆把理髮師們請到各地園區，就地設立理髮點。
那麼問題來了：海爾憑什麼比別人多用心一點？
借用一種比喻，如果說此次疫情之下，行業的普遍行動模式是機械式的，即大腦發出指令，再由末端執行。
那麼海爾此次疫情之中的做法，則更像是一種“生態式”的自驅動，各末梢自主作業、有序分工，每一個細胞都充斥著活性。
關於抗疫的“4000個答案”
任正非說“邊飛邊調整，才能活下來”。落點在管理上。只有做足了準備的航船才能坦然應對挑戰。
說到如何見招拆招，海爾有4000個答案——
在這場考驗中，海爾交出高分答卷的關鍵，就是集團的4000多個“小微”。這些小微通過自己找用戶、創造用戶的體驗，形成一個系統，叫做“鏈群”。
在“鏈群”的驅動下，我們看到，有小微僅用48小時就上線新冠肺炎戰疫供需平臺、僅僅6天，就讓一條全自動醫用口罩生產線在山西落成投產……這是海爾旗下的卡奧斯工業互聯網平臺在新冠疫情期間的成績。
透過這些細節，足以看到海爾在管理的特殊之處：如果說此次疫情中，其他企業的上令下行的動作機械又“笨拙”，那麼，海爾則證明了完整的“生態”，是自主驅動的。
對於4000多個小微而言，他們基於用戶需求，依據實際情況，自主決策、自主運營。他們明晰自己的長處與短處，能夠審視自己的情況和用戶的需求，各自“打磨”出了富有個性與人性的道路。
在企業多年的雕刻之下，基於“人單合一”模式的這種鏈群合約機制，帶來了“小微”這種發展形態的個性活力，畫出了一個“圓”。
我們終會選擇怎樣的企業
疫情之下，大家都不好過。不過，內外環境越是急劇震盪，我們越是能在雜音之中看透企業的實力。
過去所堅持的正確方向，可以自然而然地發揮魔力，刺破陰天。快手、抖音在移動互聯網時代的崛起，迭代了人們的交往方式；美團以10年時光定義了中國人的本地生活服務模式；而今，它已經是我們“生活基礎設施”的一部分。創業的35年來，海爾以生態優化產業格局，用體驗進化生活方式。
疫情下的選擇，讓我們可以看到企業的責任。
在這個2020之春，我們看到攜程梁建章自願降薪的堅持；看到“竹葉青”董事長唐先洪對茶農不壓價、對員工不裁員不減薪的承諾；看到老鄉雞董事長束從軒手撕“員工減薪請願信”。他感於員工的大愛——但他就是賣房賣車，也不會讓他們丟掉工作。
類似的故事也發生在海爾：海爾的高管自願降薪，甚至否決工資，儘可能保障一線員工的薪酬穩定，同時也表明了海爾高管化危為機的決心。
不僅如此，海爾探索出一種“人單合一”模式下的用戶付薪機制，即“全員創客制”，鼓勵每個員工在為用戶創造價值的過程中實現自己的價值。對於抗疫一線的員工和以變應變、在危機中尋找機會、創造出高績效的員工，不僅正常發工資，而且多發工資。
所以，疫情期間，海爾又新增1400多名員工獲得了創客股權，並計劃在2020年末，激勵擴展到10000人左右。
面對疫情，企業無論採取哪種方式，都有其自身的道理，這既是企業在疫情之下積極求存、求新、求變的重要方式；也是企業上下共同努力，共度難關的一種態度。如何轉危為機，是值得企業管理者思考的命題。
丘吉爾曾說過：“不要浪費任何一次危機”。此次疫情對企業雖然帶來了危機，但並非是影響企業發展的必然。如果能抓住機會，不僅可以轉危為機，甚至可以展現企業自身價值，實現新的突破。在這方面，海爾“人單合一”模式在危機面前展現出的韌性，為企業發展提供了新的探索。
任何危機終將過去，屆時，依然能夠站立不倒的企業才真正能稱得上“剩者為王”。有句話說，“只有在退潮的時候，你才知道誰在裸泳”，也有人戲稱，海爾“人單合一”模式，或許會是在未來經濟退潮時企業身上的泳衣。
一切皆有可能，時間會給出答案。
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