疫情之下，再無局外人。
2020年的春天已經到來，中國正從新冠肺炎的陰霾當中復甦過來。
在這場疫情當中，社會各界都拿出“最硬的鱗片”支援一線。身處“疫區”的人們與醫務人員用血肉築起城牆，奮鬥不息；身在各地的中國企業同樣化身“逆行者”，以舉國之力護一方周全。
在這之中，海爾是行動最早，也是援助行動最多的企業之一。依託全球化佈局，海爾在資金、醫療設備等方面，連續實施了四輪捐助，目前累計捐贈價值超過2900萬元，其中包括1300萬元現金和價值超過1600萬元的防疫物資和物聯網家電。
也正是緣於這些數字以及堪稱神速的響應效率，擁有藍色標識的海爾在疫情期間也被親切地稱為“藍色擺渡人”。
海爾全平臺在疫情期間支援前線
自下而上的創客自驅動
“藍色擺渡人”是一個充滿溫度的稱謂，而這種溫度亦是海爾自創業以來一以貫之的精神內核。“真誠到永遠”“用戶為中心”“誠信生態”，海爾的每一次變革都不曾背離“情感”這一主題。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏也曾表示，“物聯網時代便是觸點為王，要用溫情交互拉近與用戶的距離。”
“哪個企業生產醫用防護服？”
“我們有一批物資想要送到武漢協和醫院，哪裡有靠譜物流？”
大年初一，也就是疫情剛剛爆發之時，面對著社交平臺上海量的支援需求，海爾卡奧斯幾位創客便萌生了搭建平臺的想法。也正是基於這種想法，創客們便自發響應了一線需求，僅用3天便搭建起疫情醫療物資信息共享資源匯聚平臺。2月1日，中國中醫科學院廣安門醫院負責人馬濤通過該平臺發佈了求購1000個體溫槍的需求，僅僅10個小時，馬濤的需求便得到解決。馬濤說：“這1000個體溫槍我向外界求購一週無果，沒想到在海爾這個平臺上只用了10小時就解決了。”隨後，他又在平臺上追加了20000個體溫槍，再次得到了迅速回應。目前，資源匯聚平臺已累計連接各類機構2600+，發佈口罩等防護物資需求5000多萬件。
無獨有偶，來自海爾生物醫療平臺上的創客王飛同樣展現了海爾的溫度與速度。在武漢尚未發佈呼籲社會捐贈的公告前，王飛便敏銳感知到了一線需求，並主動付諸行動。1月22日晚，王飛召集團隊連夜調集首批支援物資，包括口罩、一次性防護服、無菌無粉獨立包裝手套等醫用急需物資。值得關注的是，面對春節期間物流停運的問題，王飛毅然決定自駕前往武漢運送物資，並趕在武漢“封城”的前一刻將物資送達醫院。“當時檢查站的工作人員聽說我是來輸送物資的，便立刻放行，邊說‘謝謝’，邊做加油的手勢，這讓我倍感榮幸。”王飛說道。
上述案例在溫度之外，還有一個共同點那就是“自驅動”。無論是自發響應還是主動行動，這都意味著海爾的支援舉措是自下而上的自組織、自驅動。得益於創客自驅動，海爾平臺上的小微也更容易創造出更大價值，例如海爾生物醫療，根據其剛剛發佈的2019年度財報顯示，海爾生物醫療2019年實現營業收入101,252.04萬元，同比增長20.30%，其增長點很大一部分就源於自驅動機制下誕生的疫苗網、血液網、生物樣本庫網等全新生態圈。
海爾全平臺在疫情期間支援前線
“拼命”的海爾因用戶而生
自驅動展現了海爾人在物聯網時代中的一種姿態，但歸根結底，這仍是“以用戶為中心”所決定的。無論“藍色擺渡人”的身份如何變化，其唯一不變的就是因需求而動，為用戶而生。
在用戶需求的驅動下，海爾的創客們往往能打破諸多限制，自發形成一個個組織、創造一個個“奇蹟”。
以日日順物流跨境物流業務板塊為例。2月2日，一批由俄羅斯支援的醫療物資需要迅速送達武漢，但擺在日日順物流面前的卻是航班大量取消或是拒收物資。“前線物資匱乏，配送時效要求極高；但運力阻礙很大，所以我們必須拼盡全力克服這些問題。”日日順物流相關負責人表示，面對航班運力不足、國內地域封鎖等不利因素，日日順物流一方面迅速對接航空公司及相關部門，保證通關順暢；另一方面提前調度國內運輸，保證物資出港即裝車，實現全流程的無縫對接。最終，該批救援物資僅用46小時便送達武漢，這在行業內實屬罕見。
負責運送這批貨物的日日順物流司機更是表示：“我們不止是在輸送物資，也是在打通‘生命通道’。運送過程中，雨、雪、霧幾乎就沒停過，但為了用戶，我們在保證自己安全的前提下仍要盡全速送過去。送達的時間每提前一秒，就有可能多挽救一條生命。只要前線的用戶有需求，那麼這一切就值得我們做。”
其實在整個疫情期間，海爾的諸多舉措即如日日順物流一般，總結起來甚至可以用“拼命”兩個字來形容。而讓海爾“拼命”的原因並不複雜，就是因為用戶需要，所以義無反顧。
人人創之，人人得之
在自驅動與用戶思維下“拼命”的海爾創客往往獲得出其不意的收穫。從市場角度看，為用戶拼盡全力的海爾，意味著獲得了口碑與信譽，這是一種無形但影響深遠的資產，能將單次交易的顧客轉化為持續交互的終身用戶。
而從機制角度看，創客們不斷主動創造著用戶價值，其背後則是海爾“全員創客機制”的支撐。全員創客機制代表著高分享下的高增值，其改變了企業付薪的傳統模式，而以用戶付薪來替代。在這種機制驅動下，創客們創造的用戶價值與自身獲得的增值分享成正比，簡而言之，用戶越是認可，創客便越能得利。
據瞭解，海爾近期為支援疫情一線和疫情期間創造高增值的超過1400名創客進行了價值超過5000萬元的增值激勵。特別值得關注的是，這些創客中，80後的年輕創客佔比超過了80%，這便不同於企業“論資排輩”的傳統，而是“人人創之，人人得之”。其不分高低優劣，所有人都以用戶為圓心，誰能創造價值，誰便能獲取對應的增值。
同時，全員創客機制不是一成不變或者惠及小部分人的模式，其強調輻射範圍持續擴大。在2019年10月30日舉行的海爾集團職工代表大會上，海爾集團也明確表示將擴大創客激勵平臺，至2020年末，該平臺的激勵範圍將擴大到10000人。
全員創客機制顯然不是傳統西方管理學中的“契約論”，而是在打破企業與員工間單純的僱傭關係。從這個層面看，海爾的全員創客機制其實就是對於未來公司及激勵機制的全新思考，即激發“人”的價值最大化，通過自主創造價值來獲得分享。
而本次疫情便是全員創客機制的一次試金石，當中國市場整體進入暫時性的停滯期時，海爾仍展現了其強大的內在生命力。以日日順物流為例，在疫情形勢最嚴峻的2月份，中國物流業務量幾乎跌至歷史最低點，而全員創客機制下的日日順物流卻實現了兩位數增長，新增用戶簽單額年貢獻超過3億元。
事實上，海爾之所以能夠成為疫情中的“藍色擺渡人”，也正是因為全員創客機制的驅動。其讓海爾內部自發形成一種“眾志成城”的狀態，並爆發出極大的支援力量。
與此同時，還有一件事情值得我們去思考，即全員創客機制生於海爾，但是否能不止於海爾？疫情終究會過去，未來也會如期而至。未來的公司形態我們無從得知，但至少在用戶為王的時代，人人都可以做擺渡人。
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