海爾“人單合一”的模式曾經被管理界認為是企業人力資源管理模式和商業模式與時俱進的創新標杆，但是在“人單合一”的推行過程中也受到了很多員工的抱怨和牴觸，“人單合一”模式到底有無長久的生命力目前尚無法下定論，但是海爾運行至今還保持著蓬勃的活力：2018年10月24日，青島海爾股份有限公司作為中歐國際交易所D股市場的首家發行人，正式在德國法蘭克福上市並交易。因此，海爾模式還是值得關注和研究的。
“人單合一”人力資源管理及商業模式介紹
海爾“人單合一”的本質是：我的用戶我創造，我的價值我分享。筆者認為張瑞敏可能想達到“人單合一”的目標是：一、用戶與單子是合一的：員工不只是賣出了一件產品，更重要的是得到了一個客戶，實現“人單俱得”；二、員工完成單子後，就不是跟他沒關係了，而是要對用戶保持持續的關心和服務，讓用戶滿意，然後通過用戶促成新的訂單；三、單子的成交與企業內部所有人都有關係，只有所有人都把工作做好，單子才能成交，比如研發做好產品的開發，才能做出讓用戶滿意的產品，促成訂單。
也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入，每個員工都是自己的CEO。這種模式是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出並命名的一種商業模式，“人單合一”模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式的範疇，而是順應互聯網時代“零距離”和“去中心化”、“去中介化”的時代特徵，從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷形成並迭代演進的互聯網企業創新模式。
“人單合一”商業模式廣受推崇
被業界譽為“管理聖經”的《哈佛商業評論》封面文章《科層制的終結》一文中,全球戰略大師加里·哈默和米歇爾·賈尼尼以海爾人單合一模式為例,剖析海爾顛覆官僚制的途徑。對於多年來作為模仿者、學習者的中國企業而言,這是中國企業管理模式文章首次登上《哈佛商業評論》的封面,見證了中國模式的引領性。
人單合一也成為了全球商學院的“寵兒”。全球排名前五名的商學院,無一例外的都調研學習了海爾人單合一模式,其中哈佛商學院、歐洲工商管理學院、巴黎高等商學院、倫敦商學院4家商學院已經做了人單合一的案例,斯坦福商學院關於人單合一的案例正在製作的過程中。
此外，無數頂尖的專家學者被海爾的人單合一模式所吸引,並將人單合一模式視為自己創新理論的實踐支撐。全球戰略大師加里·哈默認為海爾的管理實踐已經成為全球管理“登月計劃”的一部分。量子管理學的創造者丹娜·左哈爾坦言海爾已經實現了量子轉型,這給深陷牛頓範式的西方企業送來了管理轉型的啟示。
瑞士IMD商學院創新管理學教授比爾·費舍還與翁貝託·拉戈一同寫了《海爾再造:互聯網時代的自我顛覆》一書,比爾·費舍爾評價“海爾就是我們心目中的未來理想的組織形態,不僅在中國,甚至全世界的領袖企業標杆。”
全球最大的品牌管理諮詢公司Interbrand品牌諮詢公司首席創新官克里斯托弗·努爾科評價海爾人單合一是解鎖未來價值增長的關鍵。
歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪、戰略競爭之父邁克爾·波特、加拿大管理學大師亨利·明茨伯格、營銷大師約翰·科特、現代人力資源之父戴維·尤里奇等管理學專家，先後到海爾進行過交流,並稱贊海爾人單合一模式。
同時也飽受內部詬病的“人單合一”
1、戰略模糊，企業平臺化導致人員流失、內耗嚴重
在張瑞敏的計劃中，未來的海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。曾經體量巨大的海爾被肢解為上千個小微團體，主要包括三類：創業小微、轉型小微和生態小微。這種模式看著美好，但是實現難度超乎想象的大。其中最突出的問題就在於員工、部門、企業之間的種種矛盾。
任何的變革要發揮作用都是多方因素共同努力的結果，這其中領導人、指導思想、機制打造是最重要的三個方面。領導人的作用就不用講了，華為沒有任正非很難是今天的華為，阿里巴巴沒有馬雲很難是今天的阿里巴巴，同樣，海爾沒有張瑞敏，海爾也發展不到今天這個規模。
從產品生產企業轉型平臺型企業很困難，尤其是海爾這樣大體量的企業。有道是船小好調頭，而海爾就像是航母，調頭困難，張瑞敏的想法就是把海爾這艘航母拆分成若干小船，也就是小微，然後調頭，這要求了海爾擁有反應十分迅速精確的運營系統和高效的管理決策層，各小微之間也要求密切的配合，不然就會導致混亂產生內耗。
但是海爾在轉型後，管理層的思想和方法還停留在過去，沒有建立清晰的新管理思路，不根據現代市場情況進行決策，盲目制定各項指標，且朝令夕改，導致管理混亂。下層也不理解“人單合一”的核心內容，只是為了完成管理層下達的指標弄虛作假、陽奉陰違。
繁瑣的流程也損失了大批互聯網人才，海爾因為轉型互聯網的需求，高薪招聘了大批互聯網人才，一些曾經在BAT供職的準互聯網人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之後，因為不適應海爾各種繁瑣的流程制度而離開。
企業小微化後，各小微都有指標壓著，以完成指標為第一位，所有的精力都用在完成這些指標上，因此無暇顧及其它部門的需求。但公司是一個整體，各個部門間少不了配合，當一個部門向另一個部門提出需求的時候，得到的回答總是“顧不上”、“沒時間”，各部門之間相互推諉、扯皮，嚴重阻礙了公司的整體發展。
據海爾前內部員工在知乎上反映：“在這個無紙化的辦公時代，海爾內部所有流程居然還需要打印出來全員會籤，然後再掃描上傳以圖片發送郵件，一個簡單的人事變動或者活動安排都要好幾個人簽字，如果遇到簽字人不在，就不知道要耽擱到什麼時候。新人入職要1個月才能拿到電腦，競標需要填的表走的流程大大小小十幾個excel，整天就是做密密麻麻的PPT彙報工作。我們小微逼迫員工每天加班到7點以後，有同事早一點下班還會被領導責問，春節過年回家也不讓提前請假，漏接電話還要罰錢。在這樣的企業環境下，可想而知，互聯網公司出來的是極難適應的。而真正想一展拳腳的人，也因為部門之間互相推諉的風氣、公司的效率低下，領導的阻擾極難進行。”
2、考核與激勵措施或許進入誤區
海爾實行“人單酬”制度，將所有員工的工資完全與業績掛鉤，本意是好的，就是為了讓全部員工都去關心業績、服務用戶。但是，在執行過程中，由於各種原因導致業績完不成，那麼不管你是行政還是研發都要受到牽連，工資都要受到影響。這種唯績效主義使得部門從上到下，都在為當月的指標發愁，必然無心考慮長遠的發展。事實上任何一家公司都需要做大量基礎鋪墊工作，例如研發、試錯、完善用戶體驗等，而偏偏這些工作不好用短期數字衡量。於是真正重要的基礎工作被刻意擱置，短期有效甚至能飲鴆止渴的策略佔據上風。即使看到用戶流失，拘於體制，積重難返。
如何客觀看待海爾的“人單合一”模式？
筆者認為海爾的“人單合一”有利也有弊：
“人單合一”的最大好處就是克服企業在管理過程中因過度分工導致各自為政形成官僚制的大企業病，最大化的激發員工創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的提升企業效益，增加競爭力。但筆者認為此模式更加適合產品高度同質化、市場競爭激烈，以市場銷售為導向的行業或企業，特別是競爭激烈的家電行業更是如此。但是基於人普遍好逸惡勞的本性，一味的加壓只會造成反彈。如果能做到如下幾點會更好：
一、任何組織在推行新的管理措施時，都要求員工充分理解認可新的管理理念，如果理解不到位的話，那麼執行力越強，與初衷的偏差就越大，就如海爾在施行“人單合一”模式後，管理層沒有及時的讓員工充分的理解“人單合一”，致使員工對該模式的不認可，導致施行效果大打折扣，員工也產生了很多抱怨。
二、海爾推行“人單合一”是為了消除企業在在管理過程中，過度分工導致各自為政形成官僚制的大企業病，同時在每一位員工頭上懸了一把業績的利劍，從而讓所有員工都能參與進來，但是海爾採取的是一刀切的方法，把所有員工的工資都與銷售業績掛鉤，這樣做有些本末倒置，比如：讓財務、研發都把主要精力放在市場業績，那他們的本職工作該怎麼辦？
所以不同性質的部門要區別對待，“人單合一”應該以銷售部門為主，職能部門為輔助，職能部門更重要的是做好自己的本職工作，可以讓其部分收入與銷售業績掛鉤，但是考核比例要適度，最好是在原有工資待遇的基礎上增加真正的“績效獎”，在保證他們獲得額外收入的同時也能更加積極主動的去了解產品、市場。
三、鼓勵將“人單合一”模式與業績做得好的員工，激發員工熱情；
可以借鑑微商的做法，讓那些有本事的人能者多勞，通過“人單合一”能夠賺到更多的錢、名利雙收；讓那些想賺錢、快速實現自身價值的人真正認識到“人單合一”能夠為他們提供一個更大的舞臺，但要避免一些微商虛假誇大獎金及宣傳方式。
四、“人單合一”的本質是讓員工成為能夠獨立決策能力、獨立作戰能力的老闆，因此要給到員工充分的自主性。但是海爾現有的管理流程十分的複雜繁瑣，比如：海爾內部所有流程還需要打印出來全員會籤，然後再掃描上傳以圖片發送郵件，一個簡單的人事變動或者活動安排都要好幾個人簽字，競標需要填的表走的流程大大小小十幾個excel等。那麼就應該在風險得以控制的情況下，最大程度的簡化流程，讓員工得到充分授權，增加辦事效率，使員工真正成為一名創客；
五、習慣拿穩定工資、喜歡早九晚五等這種一味追求穩定、舒服的人並不適合來到海爾，人力資源部門招聘環節要招到敢想敢幹、敢衝敢闖，對業績和成功有強烈慾望的的員工，這樣才能為“人單合一”的推行提供適用的人才。
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