作 者：一 一
來 源：正和島 （ID：zhenghedao）
排 版： 張溪冉
審 校： 一 一
輪值主編：孫允廣
或許誰也沒想到，萬科當年的一句“活下去”，竟然成了當下企業生存的最高綱領。
沒有什麼比安全更重要，“節衣縮食”是疫情下大多數中小企業的首選應對策略。
但許多企業家一想到節流，第一反應便是裁員、降薪，似乎只剩這條路能走。
但這真的是個“屢試不爽”的好辦法嗎？
不管白貓黑貓，活著才是好貓？
中國中小企業協會一份調研顯示，目前約86.5%的受訪中小企業經營受到較大影響，近50%已有裁員安排。
資金自然是壓倒駱駝的最後一根稻草：清華北大聯合調研995家中小企業結果顯示，近85%的企業現金流撐不過3個月，能夠支撐半年以上的企業不到10%。
如何穿越3個月的生死火線？一些企業選擇裁員，另一些選擇降薪：
3月9日，攜程發佈內部信稱，從本月開始CEO和董事局主席0薪，公司高管層提出自願降薪，最低半薪，直至行業恢復。
2月20日，瓜子二手車被曝變相裁員1000多人（原來7000元的工資變成了1700元）。
2月17日，諾亞財富向全體員工發佈了一封全員戰疫倡議書，宣佈疫情期間所有員工每月5個工作日無薪休假，同時3位董事主動降薪為零。
教育創業公司松鼠AI創始人慄浩洋也在2月15日宣佈：全員3.5折工資5個月，最核心高管零工資。
……
若是此時搜索百度指數會發現，“裁員補償標準”一詞的搜索量飆升，成為一時熱詞，大約是去年同期的4倍多。
難道說在疫情寒冬下，不管白貓黑貓，只有活著才是好貓？裁員、降薪，果真是不二選擇嗎？
企業生長靠員工，而不是靠裁員
在這種艱難時刻，也有不少企業堅決不裁員、降薪：
疫情期間，老鄉雞1個月門店虧損5億。面對員工主動申請不要工資的請求，老鄉雞董事長束從軒直呼“你們太糊塗”，稱“賣車賣房也要確保員工有飯吃、有班上”。
伊利集團給員工漲薪。董事長潘剛說：“雖然這次疫情讓我們面對著更大的經營壓力，很多方面的費用都需要控制，但我始終堅持，省什麼錢都不能省員工的錢。”
樂凱撒披薩疫情期間每月虧損1300萬元，但也是不裁員，反而給一線員工加薪25%-30%。
他們難道不懂開源節流的道理？為什麼有些企業明明都“入不敷出”了，還要“逞能”不裁員不降薪呢？
世界500強企業霍尼韋爾原CEO高德威曾告誡過企業家：
“多數管理者低估了裁員帶來的破壞性：它會讓全公司員工在至少1年時間裡感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節省的成本：不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。”
一遇到危機便選擇裁員、降薪，或許是一種“過激反應”。因為降低成本的方式不只有這一種。
1997年亞洲金融危機時，三星為了自救，提出了這麼一個詞“挑戰極限式的降低成本”，但並沒有將裁員、降薪放在第一位來考慮。
三星做了這幾件事：
1.所有浪費都拿掉。管理中浪費是很多的，可能可以不用出那麼多差、開那麼多會、在外面耗那麼多時間。可以把這些浪費的成本都減掉。
2.虧損的業務要砍掉。
3.儘快找到業務流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產生當期現金流，增加一些動作。
北大國發院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家陳春花教授也認為：在逆境中企業如何生長，這是要靠員工的，而不應該靠裁員。
陳春花說：“如果認真去理解一家公司的管理架構和成本模型，會發現員工並不屬於成本的概念，員工決定著這麼幾件事：
1.員工決定著企業的成本。如果員工的產出高，創造的價值大，整個企業的成本其實是低的。
2.員工的貢獻決定了公司的品質。公司的產品、服務好不好，其實跟董事長、總經理沒啥關係，真正接觸顧客的是員工。
3.員工決定了公司的效率。某件事情反應快還是慢，老闆再著急，如果員工不動，事情就是不能推動。”
所以在危機之中，真正解決問題的核心在於能否讓員工的能量釋放出來。
比如這次疫情，許多餐廳或零售都停頓了，但有的員工當起了直播員。他們在抖音、快手賣出的貨，比在線下做店員賣的還要多。這就是能量的釋放，以前可能需要找個網紅來帶貨，現在全體員工都是網紅。
所以，裁員、降薪並非企業在危機當中的首選策略。當然如果本來就冗員，可以優化；但如果裁員是因為危機而去裁，或許便不是個好主意。
用好這招，為公司賺得越多，自己拿得越多
除了上述兩種方式，疫情期間，有一家老牌企業提供了第3種選擇——全員創客機制+用戶價值驅動的付薪模式：既不裁員，同時優秀員工拿到的獎勵非但不少、反而更多了。
它是哪家企業？又是怎麼做到的？
答案就是海爾集團。海爾董事局主席張瑞敏的理念是“企業即人”，員工不是企業的負債，而是能夠為企業帶來增值的最有價值的資產。所以海爾倡導“每個人成為自己的CEO”。如何做到？首先，相信員工比你聰明；第二，在統一戰略機制下，把權力下放給他們。
於是，在2014年，海爾便開啟了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的三化改革。整個集團開始大力推動“全員創客機制”。
海爾實際已經是一家實行“全員創客機制”的企業了。什麼意思呢？原先員工是被僱傭的，現在是創客，在海爾平臺上尋找創業機會，同時內部風投給予支持，並吸引外部風投投資，成立小微公司。集團提供戰略一致性的資源支持及平臺化數字化運營支持，小微公司根據用戶需求開放式創新，誰創造用戶價值誰就是受益者。
員工創客化顛覆了僱傭制，每個人都可以通過自己的努力獲得企業股份。
據知情人士透露，疫情期間，海爾集團從CEO到總裁再到領域總經理，均自願放棄2月份績效薪酬，行業主、鏈群主則按照為用戶創造的價值來獲得薪酬，以保障一線員工利益儘可能不受疫情影響。
今年1-2月份，海爾有1400多名創客員工獲得了價值超過5000萬元的創客獎勵，相當於每人拿到正常的報酬以外再獎勵近3萬元。
而這5000萬的創業獎勵又是怎麼來的呢？獲獎原因主要是一線員工在疫情期間支援疫區、克服困難實現業務突破，公司根據獎勵制度予以股份激勵。其中，80後獲獎比例達到85%。
可以說，在疫情期間，海爾的優秀創客不僅待遇沒有下滑，反而在現有模式的激勵下分享了資本利得和企業發展紅利。
海爾的全員創客機制，根本在於解放人，讓人的價值最大化，是全員自主創業的探索。有人說海爾的創客平臺把有圍牆的花園變為開放的生態系統。
為何海爾如此重視“全員創客制”？正如前文所述，在海爾的字典裡，人是一種財富、是資源，而不是成本。
就像日本經營之神松下幸之助的那句話：“造物之前先造人。如果你問我松下電器是一傢什麼樣的公司，我可以告訴你，它是一家培養人的公司。我們在培養人之餘順便生產一些家用電器。”
海爾創客激勵平臺已經從最早的600人，發展到2000人，2020年末將擴大到1萬人。
在全員創客制的激勵下，海爾已經孵化出了衣聯網、食聯網、血液網、疫苗網等物聯網生態新物種。
海爾創業平臺上，現在已經有4家上市公司、2家獨角獸企業、12家瞪羚企業、A輪以上66家，天使輪、種子輪企業200多家，孵化加速300多家，孵化小微4000多家。
2019年6月11日，世界著名品牌機構BrandZ發佈全球百強榜，海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌。
這都是海爾集團持續探索管理模式、激發全員創客創新活力所結出的果實。
疫情當頭，正是企業修煉“內功”、檢驗全員創客製成色的好時機。正如丘吉爾的一句名言，不要浪費一場好危機。
最難熬的日子，也是最深刻的修行。願每個企業都能踏準時代的節拍，走出自己的節奏，用心去發現屬於自己的新大陸。
[1].央視新聞，中小企業看過來！逆境中企業要靠員工，而不是靠裁員。
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