“我們還是在最好的時代，
哪怕現在有寒冬的陰影。”
編者按：在持續一年的資本寒冬中，如今即使最遲鈍的人也感受到了寒冬已至。但這不僅僅應該在各種大佬的訪談、發言中被談及。在過去一年中，數以萬計的創業公司，以及人數更為廣泛的創業公司員工們，被迫經歷了一段以裁員為主題的生活。這些經歷值得被記錄。
資本自有周期，市場總會回暖。但每一段創業者們隨潮起潮落的經歷、思考和痛苦的故事，都將在接下來更長的時間裡被反覆想起。
文 | 方園婧 張晴
是數字，也是痛苦
愛鮮蜂的創始人張贏曾經以為，創業就是帶著一幫兄弟以最快的速度攻城略地。但現在，這場戰爭還沒勝利，他卻要請兄弟們離開。
2016年5月，盛夏未至，悶熱的空氣已經提前籠罩了南方小城。夜裡8點，張贏一個人待在酒店的房間裡，開著空調，可還是感覺窒息，為了趕走纏繞在心口的陰鬱，煙一包接著一包，似乎也無濟於事。
他想了很久該怎麼向一個人開口，請他離職。那是愛鮮蜂的一個區域經理，創辦初期和張贏挨家挨戶地地推，談合租，肯幹肯拼，有張贏欣賞的血性。張贏記得，某次和他一起去外地談合作。回來的路上他累得不行，張贏看著都覺得心疼，喊對方換到副駕坐著休息，自己把那段最難的道路開過去。張贏對36氪說，自己對這個人的感情 “和親弟弟一樣”。
雖然這名區域經理非常勤奮，但在“2、7、1”的末位淘汰制裡，他長時間停留在最末“1”的位置。僅有完美的執行力是不夠的，在創業公司的初期，速度和公司的存亡直接掛鉤，沒有足夠的學習時間讓他學習，成長為懂供應鏈、地推、物流的區域經理。
談話進行了四個小時，張贏說，這可能也是自己“這輩子度過的最漫長的四個小時”。
“哥，這個工牌我就不交了，”末了，對方說，“我會爭取好好鍛鍊了回來。”張贏如鯁在喉。“這種感覺真是，太傷了。”
在過去一年中，這種痛苦蔓延到了大批創業者心頭。被作為業內精英挖角進紛享逍客、職位不低的肖華，在試用期結束前被辭退了，臨走前，挖他進來的副總裁請他們吃了一頓“散夥飯”。
“如果不是趕到不得不裁員這個當口，我是絕對不會讓你走的”，副總裁充滿了無奈和愧疚，“只能說時運不濟。”
只是速度這麼快讓肖華吃不消。“今年的市場太不好了，重新找工作也得降薪，大部分公司都在縮減成本。”
在百度搜索，關於“裁員”的新聞有263,000篇，整整38頁，其中30頁是發生在2016年的。
從理性上看，這是必然之舉。一個美元基金合夥人對36氪說，前段時間他碰到自己投的一個創始人，對方主動和他報備說，公司已經裁了幾百人。他很讚許，“這才是CEO對公司應該有的判斷力，不然怎麼樣？等死嗎？”
“從去年下半年開始，一般是先砍補貼、市場費用；接下來，邊緣業務和邊緣部門可以精簡的精簡；最後，就是裁人。”一家基金的合夥人對36氪說。
裁員，已是應對寒冬的最後一招。
獨角獸們
即使是最強壯、業務足夠穩固的獨角獸們，也在主動收縮。
合併後的美團點評，剛剛讓員工們簽了一份叫做PIP（員工發展改進計劃）的文件，宣佈了新的考核目標。簡單來說，這家公司將在自己的銷售BD體系中，實行末位淘汰。
具體規則是：一二三線城市的後15%員工，四五線城市的後20%員工，進入淘汰預警名單，兩個月未達標，就要裁掉。對於這家有著至少3.5萬名員工的公司來說，這意味著數千人可能即將失業。
餓了麼正把所有的配送團隊甩給代理商，這樣可以減少社保等成本。兩個月，這是餓了麼給出的過渡期。但這之後，原本體系裡的員工，也可能面臨或者換公司、或者失業。
小米悄悄地減少了它在倉庫中的作業人員。在全國，小米有十幾個倉庫，近上千名員工。倉庫和人數更多的客服部門，總人數佔到了小米員工近一半。
愛奇藝在厲行節約。現在其CEO龔宇批覆出差申請時，會要求每個部門減少一個出差名額，批覆採購產品物料的申請，會要求數量減少10%。
除了裁員外，美團還把自己一手孵化的貓眼電影的控股權賣給了光線傳媒。過去一年，貓眼也較少跟進阿里的淘票票和騰訊系的微影時代挑起的電影票補貼戰。餓了麼的早餐業務補貼已經幾近停滯，其一名內部員工對36氪稱，早餐訂單量因此下降了約2/5。
36氪採訪的7家不願具名的風投機構，都表示自己手裡有項目在裁員。其中有投資人承認，自己投的項目裡在裁員的有“一半”。一名在風險投資業從業十幾年的業內大佬對36氪說，“大部分公司都要面臨收縮乃至裁員的結果。”
誰在顛倒創業者們的命運？
在創投領域，似乎有一隻無形卻有力的手，一把掐住了還在擴張的創業者們的喉嚨，還有他們的對手。
很多公司被這股力量打趴下了，甚至消失了。考拉班車、蜜淘、博湃養車、美味七七……上一條大新聞可能還是獲得了鉅額融資，下一秒就上了死亡名單，前後最短不超過一年。
2015年7月，A股跌破4000點。8月26日，全球股市大跌，道瓊斯工業指數下跌1000點。
同一時間，華興資本的董事總經理杜永波對創業者說，“從現在開始，忘掉你對投資人拍著胸脯說的增速和GMV吧。你要關注現金流，要活下來，要把拿到的錢至少按24個月的時間去打算”。
“有的創業者就是埋頭幹活兒，過了幾個月，才發現錢少了很多，”一家VC說，“但我們旁觀者清，我們要求半個月開一次會，收入多少，花了多少錢，都要講清楚，這樣他才知道自己處於什麼狀況”。
一個美元基金的做法更加嚴格，對於提醒了以後還執迷不悟的創業者，他們索性採取強硬的措施。把錢放在共同賬戶裡面，不讓他們花。每花一筆錢，都要申請，投資人批准才能放款，這樣才能逼迫他們開始考慮則麼省錢。“誰都不希望公司死，只能採用這樣的辦法，”該基金合夥人說。
2015年9月，張贏接到了自己的天使投資人、去哪兒創始人莊辰超的一個電話：“愛鮮蜂現在有多少人？” “一千多人吧”。莊辰超又問，“你想一想，如果只有兩百個人的骨幹，你的增速能保持嗎？”
張贏沉默了，“能，但是會陣痛。要付出很大的努力，要提高效率，要創新。”莊辰超告訴張贏，即使在去哪兒最好的時候，自己手裡也始終有一份兩百人左右的名單，“一旦公司遇到危險，我也能夠迅速調整架構”。
2015年9月23日，愛鮮蜂拿到了7000萬美元融資的新聞刷爆了每一個愛鮮蜂員工的朋友圈。愛鮮蜂的員工們很興奮，覺得這意味著新一波的補貼、漲薪、升職。但張贏在內部會上的第一句話是：“我們要反省，人效是不是合理？靠什麼賺錢？”。他後來把這個會總結成整風會，“殺驕傲的風”。
開完會，張贏馬上砍掉了海淘和校園兩個事業部，把原來負責普通小店和金牌小店供貨的兩個不同銷售團隊合併，採銷合一。
愛鮮蜂算是幸運的，至少還有人提醒。“都要收縮。區別在於有的主動，有的被動，”一名基金合夥人對36氪說，如果是主動調整，那麼公司的狀況還可控，但如果是正在快速擴張卻突然受挫，那麼情況就很危險。
不幸的創業者還在盲目得衝量、擴張，直到準備新融資，才發現後面再也沒有人能接棒了。除了極速裁員別無選擇，甚至有的連裁員補償金也發不出來，只能轟然倒閉。
青年菜君的用戶最近發現，商城裡所有的單品都顯示已售完，再也下不了新的訂單，可昨天明明還顯示有不少存貨，“看來之前的訂單就是最後一次了”，有用戶說。一名O2O領域人士對36氪說，青年菜君燒了那麼多錢，但是隻留存下了幾千名忠實用戶。e袋洗、宅米、美菜網、辣媽幫……這些明星公司都出現了接近50%甚至更多的裁員。
從貪婪到恐懼
“市場從‘貪婪’轉向‘恐懼’，只在彈指間”，經緯創投的創始合夥人張穎說。2014年年底，他感到有些不妙，但“也無法準確告訴你低潮何時到來，甚至無法負責任地得出結論，低潮是否會在12個月內到來。”
2015年年中之前的互聯網，卻儼然是另一個次元。來自私募和創投行業的投資，僅2015年上半年的投資額就和2014年全年持平，其中一半以上投入到了TMT行業，創2012年以來新高。
2015年融資案例總數達到3932個，而五年前這個數字只有302個。這近4000個融資案例裡面，大部分投向了電商、O2O、企業服務、P2P等領域。現在回頭看，當時這些似乎非常容易出現獨角獸的領域，是寒潮風暴席捲最為猛烈的地方。
“熱了就要冷，這是就是市場規律”，一名VC合夥人說，這一次寒冬的特殊之處是，熱門風投領域的潮落，跟實體經濟的困難“疊加到了一起”。
2015年初，張贏帶著愛鮮蜂團隊地推時，一位店主和他抱怨生意越來越難做，“客人買的東西變少了，房租又漲得厲害，賺不到什麼錢。”
711便利店店租租逐年遞增12%，大型商超、連鎖餐飲虧損也比往年嚴重許多，關店的新聞接連在沃爾瑪、樂天瑪特、家樂福上演。商務部數據顯示，2015年上半年主要零售企業（含百貨、超市）在國內共計關閉門店121家，創關店數量新高，中國的製造業也處境艱難。
易凱資本的王冉說，今年中國的GDP增速可能會降到3-5%，中國經濟也會進入一個相對漫長的下行週期。但根據國家統計局的數據，從1980年至2015年，中國GDP的年平均增長率都達到了9.74%。上次出現5%左右的數字還是在1989年至1990年之間。
那些在風險投資領域更老練的聰明人，較早預感到了這場風暴。
2014年底，華興資本的董事總經理、華晟資本合夥人杜永波發現老虎基金、DST不怎麼投案子了，這是市場泡沫的一個先兆，“一流風投開始收手了”。同年九月，老虎基金創始人Julian Robertson說，他不知道泡沫何時會破裂，但一定會是以“非常糟糕的”方式。
張穎觀察到，2014年9月開始過去20年標普500指數與美國GNP相除的比率數據，已經又一次接近100%，這個數據是巴菲特衡量股市估值的 “單一指標”。這個指標歷史上有兩次接近和超過100%，一次是1999-2000年互聯網泡沫破裂，一次是2007-2008年的經濟危機。
但還有人在不斷衝向這個盲目的市場。
老虎、DST這種一線美元風投不投了以後，專門投傳統行業的PE基金忽然衝進來，接了一棒；然後又衝進來一批人民幣基金，又接盤了一棒。那個時期，投資人們聽到很多創業者跟他說，自己“要去找人民幣”。
“不要賭戰略新興板，不要想靠市場的波動來掙錢。”有VC現在回顧總結說。
現在，市場又開始一邊倒地悲觀。截止到2015年，中國移動互聯網用戶接近7億，佔總人口的50%。換句話說，之前由於人口紅利帶給移動互聯網的增速已經逐步放緩，加上實體經濟整體面臨緩慢的下行週期，情況確實不容樂觀。
“如果這個情況（GDP增速為3%－5%）發生，中國的創業者和投資人所面對的世界將發生天翻地覆的變化，所有的資產價值都會被重新評估，所有的公司價值都會被全面改寫，”王冉說。
那麼這是不是意味著，最初創業公司們瘋狂擴張的做法，從根本上就是錯的？
“市場熱的時候，不擴張就沒有參與市場競爭的機會，”一名VC合夥人說，資源只會向頭部集中。此外，當互聯網從業者要去一個新行業，而原有的生態已經很成熟時，必須要表現得強勢，這也意味著擴張。
重的、新的、假的
和2008年的寒冬不同，這次的創業公司，要跟線下結合，人數多、人力成本比重大。在行業遇冷時，就要對最大的支出--地面推廣的人力成本，來下手。
在長達8個月、陸陸續續的裁員中，愛鮮蜂從原來的一千多人縮減成700多人。
愛鮮蜂所在生活服務領域，在這個寒冬中比其他行業都要更痛苦。2014年至2015年，生活服務領域裡誕生的創業公司最多，這兩年在當時被稱O2O元年。
7月中旬，在紛享銷客工作的肖華收到一封人力資源部的郵件，告知他沒通過試用期，離他轉正就差一天。
一週後，紛享逍客的高層去了一趟敦煌開會。回來後，裁員正式啟動。“很多人早上還在跑業務，談合作，下午就收到裁員的郵件，” 一位內部員工對36氪說，包括去了敦煌的那些高層，也有人離開。
和肖華一起從3月份開始入職的員工不在少數：在北京總部，紛享銷客以1-2周為一期，每期都會進入7-8個新員工，直到7月初招聘的節奏才停止。現在這些員工幾乎都沒有轉正，在試用期快結束的前一天收到了和肖華一樣的郵件。
在此之前，紛享逍客的員工有70%左右都是銷售人員。而裁員中，大量的銷售和一線服務人員被裁，加上所有試用期無法轉正的員工，大約在700人左右，佔原2500人總數的近30%。留存下的員工中， “部分銷售總監被被降級成一線銷售，部門副總裁降級成總監，”肖華說。
“資方可能覺得，這麼大的銷售團隊去支撐現有這點業務，不划算。”一位內部員工說。
新業務是另一個收縮重點。愛鮮蜂是否調整一項業務的標準是：任何一個業務離開了主營業務的支持，能不能活下去？有沒有自己的價值？
肖華面試時，對方說，接下來想做一個和阿里巴巴“釘釘”一樣的一站式企業辦公平臺，希望肖華一起來拓展這些新業務。
而紛享銷客裁員時，所有“平臺業務”的員工基本都被波及。新平臺業務需要龐大的資金和人員去擴張市場，會帶來新的虧損，也給新一輪融資帶來困難。
在張贏尋找最近一次融資的時候，“什麼時候盈利”忽然成了幾乎每個投資人都會問的問題，但在之前的三輪融資都沒有人提過。當時大家關心的都是訂單量、GMV和增速。
“無論公司當下有沒有收入，從財務模型上看，都是要在收斂的、虧損是在變小的。要麼自己養活自己，要麼要讓投資人看到盈利希望。”一名VC合夥人說。
本質問題
投資人、創業者們，開始用懷疑的眼光看待一切。
“過早地想擁有整個世界，”張贏總結去年上半年的愛鮮蜂說。那時候他覺得海淘和校園能夠增加用戶粘性，能吸引更多的用戶進入平臺。
2015年8月一個晚上，剛過十點，他帶著剛結束加班的幾個部門負責人在公司周圍吃宵夜。燒烤攤旁有個雜貨鋪，來了個小電摩，上面累著高高的貨，牛奶，紙巾，飲料，什麼都有，起碼兩三千元的貨。
那一刻張贏才感覺到，情況似乎不太對勁。他是為了想改善傳統小店的運營效率而創業的，但他的效率，真的有比這個小電摩高嗎？
愛鮮蜂有冷鏈貨運車，有系統來統計訂單，一個數百人的地推和物流團隊。但這個小店老闆，只有一個小電摩，選夜裡十點不堵車的時間來送貨，一次性送儘可能多的貨。小電摩和所謂的互聯網平臺相比，哪個效率更高？他問在座的部門負責人，大家都愣住了。
紅杉資本的周奎和張贏說，“你要知道你是怎麼死的，才知道怎麼好好的活下去”。
“你死的辦法有很多。第一，你盲目擴張，沒有辦法管控周圍的分公司，管理崩潰；第二，瘋狂補貼最後被錢燒死；第三，你的產品根本是一個偽需求，是不存在的，”張贏說。
最近有投資人很嚴肅地問過張贏，“如果兩年前讓你重新選，你還會不會選擇做愛鮮蜂？”他認為這件事情太辛苦，供應鏈、物流、數不清的線下小店，可能是一個百億美金級別的公司才能承擔的壓力。
“最有問題的公司，往往是模式有問題，用戶不是陣的需要這一類東西。”一家VC告訴它投資的那些公司，試試看不投入市場費用，訂單量有沒有變化。如果數據下降的很厲害，就要想新的途徑。
所謂的新路徑，包括轉換新的商業模式、轉化服務的客戶類型，例如，只服務原有用戶中的一部分，或者從服務C端用戶轉為服務B端用戶等等。
6月初，考拉FM啟動了一次閃電式裁員，“一個上午就將整個音娛部門撤掉”。“從170人砍到100人左右”，一位內部員工透露，砍了近一半人，“HR已經把Headcount全部凍結，不再招人了”。
同一月，考拉FM裡來了一個新孔。他之前是考拉FM在2014年年初收購的創業公司“路況信息”的創始人，李建剛。在被收購後，員工有很長一段時間沒在辦公室看到他。更奇怪的是，原來邱琪需要考拉FM創始人俞清木彙報的工作，開始被轉移到和李建剛彙報。
但考拉FM已經開始往車聯網的方向轉變戰略。“音頻行業的商業模式比較模糊，沒有被完全驗證”，邱琪說。之前的FM之間的競爭主要集中在內容上，版權是最主要的支出成本。但在用戶習慣、市場都沒有被完全培育起來的時候，每一家都是燒錢換取流量，“對於盈利，想都沒想過。”
裁員後，考拉FM在一週後宣佈了來自君聯資本1.7億元人民幣的新融資，並宣佈未來會以“考拉車載電臺”的產品，接入主流汽車平臺的車載系統。“車聯網，恰恰是李建剛之前所擅長的，”邱琪說。
已經被淡忘在公眾視野很久的遊戲公司觸控科技，在2014年衝擊上市失敗以後就再沒有傳出過融資的消息。“一直陸陸續續地有人走，”一位前觸控員工對36氪說。觸控科技在望京SOHO曾零散地租了近13層樓，現在只有一層還留下來辦公使用，其他都已經被轉租出去了。
“遊戲公司完全是一個項目定生死，項目做得好就活下來，賺大錢，新項目一般都沒人投錢了，”一位美元基金合夥人對36氪說。
今年1月份，CEO陳昊芝忽然宣佈未來主營業務將聚焦以遊戲開發為主的在線教育和職業培訓上。看起來似乎走上了一條和最初完全不同的道路。
希望
張贏微信裡有個國外同學的群組。畢業後他們大多留在了休斯頓，有自己的房子，有自己的小孩，每個週末會輪流在各自的家裡辦派對，BBQ，拍照分享在群裡。張贏很喜歡看。
張贏有時覺得這種生活也挺美好。頓了一會兒，他又說，“但真的讓自己覺得有價值，真的能讓自己熱血沸騰的，還是創業，做自己覺得有價值的事情”。
“現在市場不好了，競爭者們的補貼也下來了，我們這種彎腰撿鋼鏰兒的人家不一定瞧的上了，這對我們來說反而是好事，大家都沒那麼浮躁。”
此外，不適合這個行業的資本也會退出這個行業，更理解行業本質的錢才會留下來。
張贏很快會宣佈一筆新的融資。這筆錢他計劃留足一年來用，對他來說，及時控制擴張，提高人效，聚焦主營業務，能幫愛鮮蜂儘量的延長生命週期，能儘快盈利。
投資人們預計，這個冬天在2017年下半年能基本走向尾聲。
華晟資本認為，二級市場會首先影響一級市場。“中概股之前已經沉寂很長時間了，最近阿里和京東的財報表現都很不錯，宜人貸從兩億美金漲到了十幾億美金，都呈現出比較好的變化。如果新上市的企業在到時候有不錯的表現的話，不排除在明年年底之前，一級市場企業的增長空間會重新打開”。
“我們還是在最好的時代，哪怕現在有寒冬的陰影，”張贏說，在美國，中小企業家創造和貢獻了70%的GDP，也真正的拉動了就業和刺激了經濟。任何一條路，都是靠一個個前赴後繼的創業者不斷試錯給踩出來的。
重生
“我們一個月招了200個人做地推，”眼前這個圓臉，帶著眼鏡，書生氣還未脫的男生笑嘻嘻地跟我說。
他是共享單車ofo的創始人戴維。ofo是一家做校園內部自行車的共享服務，解決校園內常丟車、買車貴、找車難的問題，目前剛拿到B輪融資。投資人告訴他，要快速擴張，儘快得拿下儘可能多的學校，做大規模。
“現在行情不好，你就不擔心燒完以後的後續融資嗎？”
“不擔心，現在已經有很多機構表現出有意願繼續投資我們。”在過去不到一年時間裡，他們已經拿到了三輪融資。在寒冬時節，新的領域、好的項目受到的關注反而比以往更多。
他所在的領域近乎是一個全新的行業，之前國內還未出現過一個聚焦校園內部的自行車租賃生意。在他的這一輪投資方中，有曾經投資過靠瘋狂擴張獲勝的滴滴的金沙江創投和投資過快的打車的經緯創投——這含義不言而喻。
無論盛夏、寒冬，擴張和收縮似乎和經濟週期緊密相關，但也沒有通用的規則可尋。進入任何一個新行業，你都必須要有聲音，表現出你的強勢，在競爭者還未出現的時候，跑的快一點，再快一點。因為，資本只會向頭部聚集。
不知道為什麼，我在戴維年輕的臉上看到的表情，跟之前幾個經歷過這輪波動的創業者有點相似，又有點不同：有點興奮，有點謹慎，說到他正在做的新事情時，眼睛裡閃著亮亮的光。
（應採訪對象要求，肖華、邱琪為化名。36氪作者徐寧、杜暮雨、Mihawk對此文亦有貢獻。）
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