作者/鄺老師
（點擊右上角“+關注”，長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！）
導語：馬雲說：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
當時此言一出讓很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發，結果為何老闆們都失敗了？原因在哪？
馬雲阿里巴巴如何提高人效？
- 2012年，阿里年初制定戰略時，要求業績要增長1倍，各部門就根據業績翻倍的戰略做出招人需求表，阿里當時大概有2.8萬員工，大家認為業績翻倍至少增加12000個員工，結果馬雲不同意，說公司無法承擔這麼多人薪酬支出，讓人力資源部和各部門溝通，重新調整新增員工人數。
- 經過各部門的充分溝通，最後各部門提出，業績要想增長一倍，員工人數至少增加8000人，結果馬雲還是不同意，認為還是增加太多了，並提出最多增加5000人，如果今年沒有實現業績翻倍、人員工增加超過5000人，包括馬雲在內，所有人一分錢年終獎都沒有。
- 2012年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過5000人；
- 2013年，阿里要求業績再翻一倍，人力資源部有了去年的經驗，把各部門增長人數控制在5000人，結果馬雲今年不同意增加5000個員工，提出要求：“今年員工最多增加2000人，如果今年沒有實現業績翻倍、人員工增加超過2000人，包括我在內，所有人一分錢年終獎都沒有。”
- 2013年，阿里業績不止翻倍，人數也沒有超過2000人；
- 2014年，阿里員工只增加了500人；
- 2015年，阿里要求出一個進一個，一個都不能增加；
- 因為，馬雲很清楚，員工多了肯定不是好事，員工潛能和能力無法被挖掘，下屬越多，管理者越沒有創造力。
馬雲當時在2014年度總結時提到：
- 1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
- 2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！
但這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了？
這個思維看起來很好理解，於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
問題開始出現：
在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了。
剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結果是：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！
問題出在哪裡呢？
其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！
所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
本文所講的：PPV管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料（贈送企業針對性線上輔導一小時）
如何實現工作量提升的前提下，員工的薪酬也增加！企業的成本卻下降呢？具體如何操作？建議採用PP V產值量化薪酬模式！
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
總結：
沒有高人效，何來高薪酬？
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
文：鄺老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大中小企業診斷把脈，救死扶危；
誓做企業薪酬績效改革的領導者和踐行者。
更多關於企業薪酬設計的任何疑問，歡迎留言或私信與我交流。
閱讀更多 金牌績效 的文章
