隨著工業4.0 時代的到來，傳統的資本僱傭勞動、企業支付員工薪金的模式，已經轉換成到基於委託-代理關係、員工參與分享的模式。海爾的對賭激勵模式更旨在實現員工以知識作為資本，成為企業“事業合夥人”，共擔風險、共享收益的目標。海爾的對賭激勵以小微為基本單元，建立對賭協議，承諾目標價值及分享空間。在達成對賭目標後，小微按約定分享對賭價值，並可在小微內自主分配到小微成員，享有的高度自主經營權和分享權，激發員工的積極性和主人翁意識，從而驅動小微的持續發展，企業、員工雙贏。
一、對賭激勵的實施背景
企業的激勵機制取決於企業的戰略和組織兩個要素，匹配企業戰略和組織的演變，海爾的激勵機制，經歷了“職務酬”、“人單酬”及“對賭酬”三個階段。每個階段的機制都承接了各階段的戰略要求。
在人單酬模式下，體系開放，員工自主搶單、創造用戶價值、按單的價值付薪，高單高酬，這種激勵與單完全掛鉤的機制，有效的激活了員工個體，調動了員工的積極性。但從自主經營體層面來看，雖然自掙自花的理念深入人心，但是在實際中並未實現完全落地。尤其是進入網絡化階段，這一問題尤為明顯。
海爾實施了以“小微”為基本運作單元的平臺型組織轉型後，員工成為創客，可以在海爾平臺上創新、孵化、成立小微公司，小微與企業不侷限於原來的勞動僱傭關係，還包括市場化的資源對賭關係。小微與海爾平臺事前確定對賭承諾，承諾目標價值及分享空間，在達成對賭目標後，按約定分享對賭價值，並在小微內自主分配到小微成員，資源對賭、自掙自花。這種主體對等的價值分享模式以及小微擁有的高度自主經營權，有效的驅動了小微的自演進和自發展，也進一步激發了小微成員的積極性和主人翁意識。
二、對賭酬激勵模式
在對賭酬激勵模式下，針對創業小微、轉型小微和生態小微差異化特點，實施差異化的對賭酬機制。
1.創業小微對賭股權激勵機制。網絡化戰略下，海爾鼓勵員工轉型創客，聚焦新機會、新事業，孵化小微公司，通過出資持股、期權、跟投等股權激勵機制，與創業小微綁定，驅動創客從“打工”轉變為小微的“主人”，實現收益共享、風險共擔。
2.生態小微市場交易機制。生態小微加入海爾平臺和生態圈，創造用戶資源，在生態圈裡交換價值創造超利。具體來講，事前與用戶確定對賭協議，約定對賭的目標及超利分享的空間。以智能製造小微為例，事前與用戶對賭交貨量、產品質量、單臺成本、交貨期等，二者是委託加工關係，事後小微按照實際交貨量結算加工費用，形成小微收入，作為小微自主分配、自主經營的資源空間，自主兌現到小微成員。
3.轉型小微對賭價值分享機制。對賭價值分享的核心是“資源對賭、自掙自花”，這二者分別通過“小微整體按單預算、到小微成員按單預酬”兩個機制實現落地。
三、按單預算機制
按單預算機制，是轉型小微與平臺資源對賭的實施形式。按單預算以小微的競爭力目標為核心，預算人工成本資源並根據小微實際創造的價值配置人工成本資源。按單預算的核心不是預算“人工成本額”而是預算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本佔所創造的價值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己說了算。
例如，在未實行按單預算機制之前，小微有多少人工成本預算，除了小微負責人關心，小微員工沒人關心，因為和他沒有什麼直接關係；機制實施後，發生了很大的變化，小微人工成本效率目標是多少，每月小微掙出了多少人工成本，這些已經成了小微的員工最關心的事情。
（一）按單預算裂變的流程
海爾人力將按單預算裂變為事前算贏、事中顯示、事後閉環兌現三個前後銜接、流程閉環的活動：
事前表現為下一年度的預算如何確定，主要遵循持續優化、高單高酬的原則，預算最終確定下來的人工成本效率，作為對賭目標，由小微按人工成本效率自掙成本資源，自主分配；應掙人工成本資源= 人工成本效率* 競爭力目標預算（收入或利潤等）。
事中表現為人工成本效率的過程管理和動態顯示，主要顯示的是：應掙人工成本資源與實掙人工成本資源的差以及差距對小微的影響，根據此顯示結果，小微採取措施、事中關差。實掙人工成本資源= 人工成本效率* 實際實現的競爭力目標（收入或利潤等）。
事後表現在自主分配上，即小微在實掙人工成本資源範圍內，自主決定如何分配使用，小微的自主權主要體現在對薪酬的自主分配和自主用人。
例如，某小微人工成本效率是1.47%，14 年1-5 月實際實現的累計利潤是1.65 億，則該小微自掙的人工成本資源是243 萬，小微可以在此範圍內自主分配。假設存量員工已兌現219 萬元，則有24 萬元結餘可以用於員工薪酬增長和人才引進，小微自掙自花全過程如圖所示。
在按單預算機制的落地過程中，海爾人力主要是提供預算的方法與工具，作為小微的夥伴，起到幫贏的價值。
（二）按單預算裂變的案例
實行按單預算之後，D 公司小微主小王以前的頭疼事都不見了。年初制定預算時，小微員工都知道小微業績和自己的薪酬掛鉤，因此在年初制定目標時都充滿了衝勁。小王在激勵成員把業績做得更好時，也更加有底氣。並且，小王如釋重負地發現，自己再也不用為了激勵員工和HR小張就本小微的“薪酬預算總額”討價還價了。
這一年制定預算時，小張看著小王提交的預算表格，說道：“今年業績目標定得很高啊，只要你們小微實現目標，今年的人工成本預算你們就不用擔心啦。”
小王信心十足：“我們幹勁高著呢，一定能超額完成！”
此外，年中增招員工變得不再那麼痛苦，當他拿出業績來時，小王驚訝地聽到小張的回答竟然從一貫的“很難辦”變成了現在的“沒問題”。
面對小王的驚訝，HR 小張說：“我們人力就是要通過提供預算的方法和工具來支持業務的發展。再說了，你們業績超目標完成，人工成本預算就可以多掙”。
小微主小王和同事聊起按單預算的方案，讚不絕口：“現在我們小微的員工幹勁都很足，因為工資都是自己靠業績掙來的啊。而且現在我們小微也不會在一個預算總額下面束手束腳了，只要是有利於提高業績，人員方面的事情都可以靈活自主安排。”
而HR 小張對自己的新角色也十分滿意：“我現在再也不用去‘壓’業務部門的人工預算總額度了。因為我們現在的預算是人工成本佔創造的價值的“比率”，所以我們人力可以更加靈活地支持業務部門。”
而財務部門的小李，也不用經常扮演“唱黑臉”的角色：“實行了按單預算之後，找到財務來要求加人工預算的情況就幾乎沒有了。我們財務部門只要把控好小微和人力年初制定的率就可以了，不用一次次拒絕別人加預算的要求了，財務部門的工作也順暢了許多。”
四、按單預酬機制
按單預酬機制，則是小微在對賭資源空間內，按高單高酬原則自掙自花分配到人的落地形式。酬與員工所創造的價值相連，單酬聯動，高單高酬，如圖所示。
行業上有3P 付薪的理念，在海爾，完全按照單的價值預酬。為什麼叫預酬而不叫定薪，是因為預酬是根據單的目標價值確定，實際幹到什麼程度決定實際能拿到多少，而不是幹好幹差一個樣，價值大小一個酬。
具體做法是每年基於年度單的目標競爭力，確定薪酬的項目和薪酬的競爭力，通過機制使承擔高目標的員工，獲得高競爭力的薪酬，激發員工的積極性與創造力；事後看事前約定的單（對什麼負責）及目標（負責的目標值）是否達成，按實際創造價值兌現。
例如，以研發人員為例，每年首先確定每個人的單，體現為二維點陣和對賭承諾，然後通過兩個維度，確定出每個人的價值大小；根據價值大小，對標行業薪酬市場競爭力，確定預酬結構和預酬水平，同時明確掙酬規則。
五、對賭酬的創新點
（一）創新點
從人單酬升級到對賭酬的過程中，激勵不再是簡單的薪酬對標、薪酬核算和發放，而是將其作為一項機制，融入到小微的運轉當中，從事前算贏，事中顯示，事後閉環兌現三個維度，實現與小微的零距離，為小微的自主經營提供全流程的工具和方法支持。具體來講，創新點主要有兩個方面：
1. 資源對賭。基於小微作為激勵分享的主體，變之前員工和企業之間的被動的勞動僱傭關係，為現在成員和小微之間的對等主體的對賭關係。小微的資源空間與小微對賭並創造的價值大小聯動，資源不是靜態配置、而是動態匹配的，以自主經營的思路釋放了小微的自主性、積極性和團隊活力；
2. 自掙自花。小微享有分配及經營的自主權，小微成員的薪酬由小微按照價值貢獻原則自主確定，薪酬的高低與個人承諾的單及個人創造的價值掛鉤，而不是固定的、不變的，激發了員工自主搶單、搶高單預高酬的主動意願。
（二）對賭激勵下的免清洗小微案例
2013 年，全自動洗衣機員工小孫在收集用戶抱怨時，在“天健社區”上看到一個叫“揹包兔”的網友帖子：他直播了他家洗衣機的清洗過程，圖片上骯髒的洗衣機內筒慘不忍睹，這個帖子當天就有吸引了56 個用戶在上面交互。洗衣機內筒骯髒的情況讓小孫看到了創業的機會，他翻找了海爾洗衣機從近年以來所有的跟髒筒較勁的解決方案，但發現圍繞這一問題，海爾研發人員曾相繼推出了水噴淋、抗菌、桶乾燥、桶自潔等7 類解決方案，但都沒能從根源上徹底解決，而且從物聯網的大數據看，仍有1960 萬的用戶對此有需求或抱怨。用戶痛點擺在那兒，如何徹底根治這一課題？
正好海爾此時正推進小微機制，從傳統的做產品銷量轉型為做用戶流量，鼓勵做用戶交互，實現用戶付薪，海爾洗衣機的HR 接口人仲娜看到了小孫的創業想法，她通過全員交互搶單，搭建了一個為關注洗滌健康用戶群提供解決方案的全流程團隊，組成小微團隊，獨立核算，自負盈虧，並且價值到人，信息到人，切斷小微人員原來的“吃皇糧、吃大數”的想法。在這一機制驅動下，小孫更有幹勁，免清洗小微發起了一個“髒桶解決方案”的交互，這個過程，吸引了990 多萬的用戶參與，15 萬人的交互，並形成了846 個創意方案。並通過交互請到了全國排名前11 的極客到青島，和海爾創客及國內外專家、研發資源一起把方案轉化為產品，並在網絡上進行現場直播，最後由網絡用戶投票和線下用戶體驗，選出了最佳產品方案。最終，成功確定了“智慧球”研發方向，也就是 “免清洗洗衣機”。此次交互收穫了16000 個原始粉絲、200 多個鐵桿粉絲，如圖所示。
小微要獨立核算、自負盈虧，需要與全流程節點簽訂對賭契約，貢獻價值市場化結算，通過用戶評價，產生各節點的相互驅動，形成小微倍速、引爆、引領的自驅力。在HR 用戶付薪機制驅動及全流程的並聯協同下，免清洗的14 年目標由3 萬臺變成了20 萬臺，每個節點都簽訂對賭契約。14 年在達成目標的同時，全員持續的交互用戶，全流程又制定15 年挑戰200 萬臺的大目標進行對賭，並計劃通過個性化定製粘用戶資源，快速實現產品的持續迭代升級和聚用戶流量。免清洗小微的虛實營銷節點實現了建碼、獲單、出樣的同步，首先在天貓上進行全球首發，十萬人搶預約體驗，限量3000 臺預售一空，緊接著線下每個城市的引爆，上海首發三天內實現1002 臺的引爆，直銷員三天的工資超過原來三個月，成都、長沙等一個又一個的引爆，迅速實現市場由20%到50% 的份額，2 個型號拉動3000 元行業銷量佔比有5.2% 到8.8%，免清洗單品類行業份額7.3%，超過諸多一線家電品牌。
小微自負盈虧、價值到人，與全流程節點簽訂契約，根據用戶評價和貢獻家價值進行市場化結算，實現小微成員“我的價值我創造，我的增值我分享, 我的損失我承擔” 。隨著用戶訂單的步步高漲，生產產能也是快速提升，用戶小微與A 線簽訂對賭承包合同，免清洗日產能由200 臺/ 天，3 個月內提升至3000 臺/ 天。市場的銷量也有3000 臺迅速提升至5 萬臺，到12 月份超額完成年度20 萬臺訂單、20 萬臺產量的對賭目標。全流程根據價值貢獻進行分享。
通過小微獨立核算，用戶付薪機制的驅動，免清洗小微建立起全流程與用戶零距離的並聯交互平臺，通過交互，將用戶流量轉化成產品銷量。14 年目標由原來來自產品定位和行業容量鎖定的5 萬迭代成由來自用戶流量轉化出來的20 萬臺，免清洗用戶小微全流程並聯的節點都基於這個新的目標而主動倒逼自己並且更加開放地去整合一流資源。通過全流程並聯交互和協同，實現用戶自由設計創造的產品個性化定製，建成全球第一個可滿足用戶全流程個性化定製體驗的平臺，支持全品類個性化定製，用戶自由設計的創意產品從下單到送貨全套服務模式，實現由賣產品到賣服務的轉變。創建行業引領的智慧健康洗滌生態圈平臺。同時，小微機制的驅動也在促使著洗滌平臺不斷冒出新的小微，目前小莊負責的小微中，有4 個創客小微迭代升級，2 個小微創意孵化中。
六、小結
海爾的對賭激勵模式推動了企業的轉型和戰略的落地，為創業者提供了自驅自主創新、創業的開放平臺，同時顛覆傳統關係, 變員工與企業被動的勞動僱傭關係,為主體對等的對賭價值分享關係。激活組織活力, 顛覆原來的被動資源分配模式 為對賭承諾、自掙自花、自主經營。如此一來，真正地將海爾變成一個平臺，成就了很多、未來會更多地小微在這個平臺上實現創業的夢想，也讓海爾的資源變得無限大，具有無限的潛能。海爾通過機制創新，打破組織的層級制和崗位的限制，讓員工直接面對市場，與用戶互動，理解用戶的需求，用價值引導員工的行為，員工由他驅動變自驅動，同時通過高單吸引高人實現正反饋循環，通過開放的引入全球一流人才實現引入負熵，以此激活組織和員工的活力，實現自組織的自優化。
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