江小白：疫情下的長期主義與短期應對｜品牌

疫情環境下，很多中小企業、中小酒商都會面臨一些困難，該怎麼去應對、怎麼去思考？江小白創始人陶石泉在一場媒體直播中，分享了疫情下的長期主義與短期應對策略。

以下為演講實錄，未經作者審理：

江小白做了9年，我一直在思考一個問題，這個世界還需要多這麼一瓶酒，多這麼一個品牌嗎？我們到底創造了什麼樣的用戶價值？創造了什麼樣的客戶價值？創造了什麼樣的行業價值？創造了什麼樣的社會價值？

我一直在思索，也並沒有完全找到答案，但這個疫情更加刺激我去想這些問題的答案。可能在行業的心目中、在大家心目當中，江小白是一個比較有活力、積極的品牌。所以，我願意來跟大家分享，把一些積極樂觀的態度帶給身邊的人，帶給客戶，帶給同行，帶給經銷商朋友們，我想這就是我的一個初心吧。

總體來看，我覺得這個疫情所帶來的困難，是階段性的。做企業不管大小，總會遇到這樣那樣的困難。大企業有大企業的挑戰，小企業有小企業的難處，家家都有本難唸的經。所以我們應該用相對論的方法去平衡我們自己的心態。做企業，面對困難接受挑戰，是一種理所當然的常態。所謂一帆風順的發展，連續多年保持特別好的發展勢頭，並不多見。

我們在這個時候要更清晰地思考，什麼東西是變的？什麼東西是不變的？

回到每一個企業、每一個品牌、每一個公司成立的初心。假如我們的初心是取經，通過很長時間，歷經九九八十一難，那現在就是遇到了火焰山。這時，尤其重要的一點，就是我們原來篤定的長期價值、長期主義，這時候要再拿出來，反反覆覆去思考。

在疫情發生不久，我們內部做了一次講話，主要是分析公司的長期主義和短期應對的問題。短期應對的是新冒出來的問題，而長期主義是本來就想好了怎麼做，不能因為疫情的到來，就改變長期規劃和長期方向，不然作為一個企業也顯得太脆弱了。

在疫情下要去思考長期戰略是什麼

從長期主義來看，我們過去幾年一直在做產品品質的長期佈局和升級。從2018年開始，我們也希望通過3-5年的努力去實現企業從高速發展到成為一個好企業、一個好平臺的轉變。

過去幾年，我們在構建核心資產方面的能力提升是比較大的。目前，整個江記酒莊，清香高粱酒的原酒釀造產能達到5萬噸。我們去年還推出了味道戰略，從純飲、淡飲、混飲、手工精釀幾個角度去構建產品的多樣化。所以，如果我們希望自己成為一個長期企業，需要面向新的10年。此次疫情正好發生在一個新十年的開始。

江記酒莊是江小白全產業鏈的核心部分

但在此之前，我們也重新梳理了思路：如何面向新的十年，面向一個新的年代。

首先，繼續提升品質。如果決心要成為一個長期品牌或一個世界級的中國品牌，提升品質就是長期主義的起點。

很多事情我們要反過來想，比如疫情肯定會影響到第一季度甚至上半年的業務，但這也可能倒逼我們少賣一些產品，在生產不停的情況下，多儲備一些基酒，可以為未來的持續改善打下基礎。2019年年底，我們儲備了5萬噸基酒，今年會爭取把儲備基酒量提升到10萬噸量級。這是面向未來十年，做一個有儲備有家底的資產型的企業，要確定和堅持的品質方面佈局之一。

第二個方面，在系統上做了佈局。無論一個企業的規模多大，最需要構建的都是包括管理體系、流程體系、組織能力在內的整個管理系統。

過去兩年，我們在保持穩定增長的前提下，雖不追求過高過快，也做了很多投入。過去兩年是我們的系統年，我們花費了兩年時間上線了SAP系統，管理能力得到了大幅提升。採供銷、生產等板塊都實現了系統化管理，為未來整個企業規模再上一個臺階打好了系統基礎。

正是因為我們幾年前就已經部署了移動辦公和雲管理，所以在疫情之下很自然地就開啟了雲辦公。我們所有員工和絕大部分經銷商的雲系統使用、在線化程度都跟得上節奏，這也是我們面向未來十年長期不變的能力提升方向。

第三個方面，組織能力的提升同樣重要。現在公司有幾千人，不能依靠個人的單打獨鬥和少數人的努力拼搏創造價值，而是要靠整個組織系統的提升。比如如何更好地選用人才，如何創造一個好的創業、奮鬥平臺，如何發揮每一個員工的積極性等等，都是我們酒行業值得研究和提升的地方。

近些年中國經濟飛速發展，這背後不單造成了GDP的增長和很多大企業的誕生，還孕育了富有東方智慧和中國文化底蘊的新管理思想和組織體系，尤其是在組織體系方面有很多創新做法，對中國乃至全世界的企業而言都值得學習和探索。

第四個方面，長期來看，我們希望從運營型的企業轉變成資產型的平臺，這件事情任重道遠。

過去九年的發展我們抓住了一些紅利，反應比較快、工作效率比較高，通過一年做兩年的事、一個人做一個半人的事的拼命奔跑，取得了今天初步的發展。但是面向新的年代，尤其是要成為一個資產型的平臺，整個企業都需要轉型升級。

在生產資產方面，我們下了很大決心，在過去幾年做了很多佈局和部署，包括酒莊、高粱種植基地。

在渠道資產和客戶資產方面，我們非常重視客戶資產的保值增值。我們以小宇宙的心態面向整個渠道生態，用一些改變廠商關係的基礎理念給渠道客戶賦能。讓其不但要賺到錢，還要擁有在雲時代面向未來的能力。比如擁有在線化的能力、擁有客戶運營的能力等，過去幾年我們在做，儘管還存在這樣那樣的問題，還未達到我們理想的效果，來自於客戶和員工的傳統保守的慣性仍然比較大，但未來十年我們還要繼續深入堅持去做。

在品牌資產方面，怎麼面向未來持續提升品牌資產，也是非常大的挑戰。

總之，面向未來是一個長期的過程，必須要有極大的耐心，以十年為一個尺度去部署。整體而言，公司的經營、運營都會長期處於“過得去不夠好”的狀態中，還有很多地方做得不到位，需要全力去改善、改進，甚至有時候要有改革精神，敢於大膽否定。

所有企業在疫情下都要去思考長期戰略是什麼。未來三年、五年，甚至十年、二十年以後企業在什麼位置？奮鬥目標是什麼？把這些東西定下來才能更篤定。

對於疫情，我們不要過分恐慌，它對行業和對絕大部分的企業而言，是一個暫停鍵或慢放鍵，但不是一個停止鍵。對一些企業來講可能困難會大一點，但即使是一個倒放鍵，倒退一兩年，也不要太恐慌。如果你希望成長為一個三五十年的企業、百年企業，就算倒退一兩年、兩三年也不算大問題。通往目標的道路本身就是一條彎彎曲曲，甚至迂迴折返的道路。

短期應對：冷靜的樂觀主義+相對論+抓組織能力

短期應對方面，對於內部工作有三個舉措：

一是在合理安排的前提下，保持冷靜的樂觀主義。要去計算並分析疫情對短期的影響，比如對現金流、公司收入的影響，要往最壞的地方想，以此找到公司的安全邊際。但要保持樂觀主義，並把這種樂觀主義傳遞出去，公司內部的管理幹部要一級一級地傳遞樂觀主義。

要正面、冷靜地面對困難，要堅定堅決地做出科學合理的舉措。歷史經驗證明，沒有哪個困難能阻止中國經濟的發展，無論是2003年的非典、2008年的全球金融危機，還是去年的中美貿易摩擦。

每年都會有不同的困難，2011年至2012年，白酒行業遭遇三公消費限令的問題，雖然當時出現了規模不小的下滑，但江小白恰恰就是那時候開創出來的。所以，危機有時候能夠帶來一些機會，這是我想表達的樂觀主義。

二是看待問題要用相對論。遇到問題有時候要跟以前比一比，和九年前比，或者說和初心相比，我的心態就很好。江小白早期的小目標是用十年做一個十億左右的品牌。這個目標我們提前完成了。總體來講，遇到問題我們要“相對”去看。

三是抓組織能力。尤其是我們“在線”的組織能力，就是能夠把組織迅速調動起來，做正確的事情。用科學具體的措施，第一關心全體員工客戶的防疫工作，生命安全第一位；第二，客戶的困難尤其是疫情過後的幫扶措施。第三是全員的心理防疫，併力所能及的幫助身邊的人疏導焦慮情緒。

這是我和大家分享的內容。希望我們能夠一起保持積極樂觀的心態，沒什麼大不了。我個人也祈禱，希望武漢的疫情快點過去，全國的疫情快點過去，恢復到我們可以一起歡歌載舞，喝喝酒聊聊天，恢復到正常生活的狀態。

在企業內部，到底還有誰可以挑戰你？

趙禹（中國酒業論壇創始人）：我和陶總接觸這十幾年，一直覺得陶總是個樂天派，一直保持樂觀的心態。14號凌晨，陶總髮了一個朋友圈，很嚴肅地說不想當CEO。這麼想和年齡有關嗎？還是你害怕江小白有一天不再年輕了？

陶石泉：那天發的朋友圈，不是一個玩笑話，是一個非常嚴肅的課題。很多人和我交流了，而且我還真找到幾個我心目當中可以當輪值CEO的人。我提出的這個想法，需要注意語境，並不是說我不想當CEO了，恰恰是我覺得自己不夠好，我認為我還在成為一名好的CEO的路上。

所以，這個問題要分幾個角度來看。

第一，個人角度。我覺得自己還不夠好，還必須通過不同的方法去學習。一般的學習方法，有讀書、上課，或者跟比自己優秀的人學習。但是在企業內部，向下學習是一個非常重要的學習方法。我們企業一定程度上也保持了比較良好的做法，公司氛圍還算比較民主，層級意識比較弱，但整體仍然有待提高。

第二，組織角度。我承認，過去兩年並沒有完全去行使完整的CEO職能，我們公司有管理委員會，很多事情並不需要我親力親為。作為CEO，我們更應該站出來思考戰略、思考組織，前瞻性地看問題。我希望能夠找到一個新的角度去審視、反思。

“在企業內部，到底還有誰可以挑戰你？”這是我經常思考的問題。中國的社會文化背景很容易造成“一言堂”，比如老大說什麼就是什麼，大家都去揣摩老大的意思等等。所以，在這方面我希望自己能夠做一些創新，也是希望自己能夠變得更強。

另外，我朋友圈裡有很多管理學家，他們是頂尖的學者。他們也有批評的意見：“你這種做法對於現代化的公司治理結構是一種巨大的挑戰，企業所有權、經營權、監督權的問題怎麼處理？這個CEO、總經理不是你想當不想當的問題，你要擔責，必須當。”我要解釋一下，我不是推卸責任，我只是希望能夠從不同的視角看一看。

趙禹：如果你有一天你真不當CEO了，你覺得接CEO的應該是一個什麼樣的人？

陶石泉：如果從結果去評判，他一定是一個受到我們客戶和員工共同擁戴的人，公司的基層員工、中層幹部對這個人的管理風格、人品必須有足夠的瞭解。我個人認為，這個CEO不太可能從外面空降過來，我比較主張從內部的梯隊幹部裡面去培養。

如果從過程去選拔，我覺得要滿足三個條件：

第一，比較願意相信美好，具備樂觀的態度。每個人的性格各有差異，但是有的人很容易就能感知到美好，這種性格我比較推崇，也跟江小白的文化比較符合。

第二，一定要有很強的好奇心，是一個有自我認知能力、知無知的人。如果總是覺得自己了不起，進步速度可能會比較慢，這也是倡導我們要保持年輕的心態。

第三，要簡單純粹。

這三個標準基本上就是我們內部倡導的“小白精神”。

堅定從單一品牌單一產品走向多品牌多產品

牛恩坤（中國酒業品牌研究院高級研究員）：我這邊有三個問題，一個是行業的，一個是渠道的，一個是用戶的。先說行業的問題，很多人認為江小白主要是靠小酒起家，最近也推出了“大酒”，有些人就質疑江小白是不是對小酒這個品類不看好了，請陶總回答一下。

陶石泉：做企業、做品牌、做產品，是三個不同層次的問題。

首先，產品層面，在過去九年，我們的主力產品是小瓶，但實際上其他大瓶的產品不僅有，還賣得不錯。第二，對於江小白這個品牌來講，它是以小酒為主導，但不僅僅只是小酒。第三，站在公司發展的角度來講，我們過去九年已經完成了原計劃十年要完成的一個階段性目標。

那麼接下來面向一個新年代，怎麼去做佈局？我理解的是“既要又要”，既要在小酒領域裡面深耕，把它做好，保持一個穩健的發展；又要面向整個消費群體，在不同的消費場景裡去做一些有益的補充，做一些面向未來的佈局。

這其實是一個子集跟全集的問題。

我們在第一個十年的經營階段裡做的事情，會變成未來十年這個發展階段的子集。大家看阿里巴巴，一開始只是一個B2B的平臺，後來多了B2C的平臺，緊接著推出了支付寶、菜鳥，慢慢地它原來的一塊業務就變成後面業務的子集了。對於江小白來講，我們現在也做不了全集，但我們比較崇尚要去探索整個酒業市場的多樣性，探索整個酒業市場的增量市場，所以會去做一些多方面的嘗試。

總體來講，我們在接下來的十年，會非常堅定堅決地從單一品牌、單一產品走向多品牌、多產品，這是一個大的發展思路。

牛恩坤：江小白原來主要靠一個單品，但是現在終端上出現了很多江小白的產品，比如水蜜桃味等等，產品特別多。現在渠道很多人對這個事不理解，想問一下公司為什麼要走這種多產品的路線。

陶石泉：多產品的路線是滿足不同的消費場景。舉個例子，水蜜桃味的產品，第一年推出，銷量就過百萬箱。在我看來，百萬箱是一個產品重要的標誌。我們手裡現在有一個千萬箱量級的單品，江小白是過1000萬箱的單品，我們還有多個百萬箱量級的單品，這是長期佈局。

對渠道來講，今天中國的酒業渠道，尤其是白酒渠道，絕大部分原有經銷商適應不了平臺化運營。未來我們公司的發展狀態，一定是希望成為一個酒業平臺。就渠道而言，單一品牌、單一產品的模式，它的效率是有限的。比如B2B平臺，一定會成為多品牌多產品整體運營效率的一種提升。對於我們的經銷商夥伴，既要引導又要推動，既要講道理統一思想，又要提供相關支持和賦能，推動他們往這個方向去發展。如果經銷商未來不能成長轉型，不能擁有平臺型運營的能力，挑戰會很大。未來，單產品、單品牌的渠道商會面臨較大的挑戰。

牛恩坤：關於用戶的問題，很多人認為江小白的成功是抓住了80後90後群體，但是00後今年也20週歲了，江小白如何擁抱00後？

陶石泉：所有品牌都面臨著不斷有新用戶群體出現的難題。今天，在我個人看來，我不認為江小白是個成功的品牌，只是一個在成長路上的品牌，是一個“過得去、不夠好“的品牌，還處於品牌發展早期。或者說，今天江小白連品牌都不是，它只是一個被人熟悉了九年的名字而已。它真正要成為品牌，成為經典，可能還要等十年、二十年才有資格。品牌一定要有感召力，要有精神屬性，所以接下來我們會繼續夯實。

堅定地把清香型高粱酒品類做大

趙禹：陶總，你可能也看到網上有一些聲音，有的人說江小白好喝，有人說江小白是靠營銷、靠文案、靠情感，不是賣產品。說江小白酒不好喝還賣出20多個億。今晚面對著幾萬觀眾，也希望您能回答一下，您是怎麼理解這種質疑的？

陶石泉：江小白是清香型高粱酒，單一高粱釀造。我們首先去找說江小白不好喝的原因。過去幾年，互聯網上存在一種“要去diss新鮮事物”的風氣，比如一些像小米、三隻松鼠、江小白等這樣的新品牌冒出來的時候，大家還是願意去監督去批評，我覺得也很正常。就像趙總剛才講的，20多億的銷量是被我們的用戶一瓶一瓶喝掉的。

江小白清香型高粱酒釀造車間

有很多批評我們的朋友，可能從來沒喝過我們的酒。這類人群可以分兩部分，第一部分是習慣消費傳統口感、高端品牌的一些用戶，可能對於清香型的口感不理解，也不感興趣。他們本身在日常消費場景裡面也不會消費清香型白酒這個產品，那麼他自然而然地會有一種所謂的鄙視鏈。比如我喝2000塊1瓶的酒要去diss一下喝100塊、200塊的酒的用戶。這是一種正常現象，很好理解。另外一部分是對於酒類消費得很少，並不是喝酒的消費者和用戶，他可能是衝品牌來的。

所以我們要辯證地去看白酒好不好喝這件事。

首先是相對論，對於不喝酒的人來講，所有的酒都不好喝。比如剛剛畢業的大學生，本來可能就不喝酒，不管是啤酒還是白酒，哪怕是最貴的白酒，他還是會覺得不好喝。

第二，全世界的酒最美好的地方在於多樣性，存在不同的酒種、不同的產區、不同的風味。喜歡喝葡萄酒的人、喜歡喝洋酒的人，其實也會排斥喝白酒的人；喝慣白酒的人，可能也不習慣洋酒。還有一點，對於大多數國外消費者而言，中國白酒可能都不好喝。

所以我們理解會存在不同的聲音、批評和意見。對我們自身而言，則要去做好積極的解釋、引導，或者用更長的時間和耐心培育用戶。包括很多經銷商和同行，可能都沒有深入去了解我們這個企業。

江小白的香型首先是做了取捨的，我們走了明確的差異化路線，是清香型高粱酒，是南派的清香酒，跟醬香、濃香的口感不一樣，香味比較清淡純淨。

我們的初心是尊重酒類的多元世界，尊重多樣性的產品。某種紅茶比某種綠茶貴，但是並不代表紅茶就一定比綠茶好喝，喜歡喝紅茶的人會選紅茶，喜歡喝綠茶的人會選綠茶。

我們有信心堅定地把清香型高粱酒品類做大，堅定地做精釀，用三五十年的時間長期去做，把清香型白酒推向國際市場。我們也和汾酒、老白乾等清香型的同行交流過，大家對清香型在國內市場和全球市場的份額的提升，都滿懷信心。

趙禹：今天提了不少尖銳的問題，這些問題可以讓人更好地瞭解企業，消除誤解。剛剛陶總提到國際化，據我瞭解江小白進入了20多個國家，主攻當地的消費群，業績不錯。那麼江小白要上市嗎?

陶石泉：未來，我們會堅定堅決地走上市之路，但不是為了上市而上市。我們一直致力於完善管理制度、提升公司治理水平。但現在，我們還沒做好準備，管理水平和管理意識，都需繼續提升。中長期來講，成為一家治理規範的上市公司是我們的一個目標，但短期內暫時不會上市。

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