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導語：
馬雲：沒人能夠綁架一家公司，一家公司應該由一代代年輕人、優秀的人去經營。
廣告大師大衛·奧格威曾說：“如果公司總是聘用遠不如己的人，終會成為侏儒公司；反之，則會讓公司強大。”管理者應該具有勇於承認下屬比自己強的心胸，意識到團隊取得的成績是下屬努力的成果，並且大膽地提拔那些能力過人的下屬。
2013年年初，馬雲在接受訪問時，對就如何培養阿里巴巴未來領導者發表了自己的看法。
他說：“我怎麼培養人？發現人，訓練人，給他們機會。如果你發現當3年領導，你的水平還是公司裡最好的，那你根本就不適合當領導。領導是通過別人拿成果。”馬雲對於領導者有獨到的見解，在工作中，他把更多的精力放在培養能接替他工作的人才身上，而不是自己親力親為。
2000年，畢業於西安交大外語系的彭翼捷，應聘到阿里巴巴工作。剛開始彭翼捷還只是一名銷售人員，但經過幾年時間的歷練，她就一路坐到了副總裁的位置上，主管阿里巴巴的網站運營及發展。
在阿里巴巴，像彭冀捷這樣快速成長的例子不勝枚舉：一個普通的前臺接待員，可以成為客服總監；賓館中的大堂經理，可以成為“支付寶”的副總。這些人正是得益於馬雲獨特的人才培養理念，他要把阿里巴巴的每個可塑之才都鍛鍊得可以獨當一面，讓他們代替自己在前方工作。
在阿里集團內部，一個員工只要被認為是“可塑之才”，公司就會大力培養和重用。公司會為這些“重點培養對象”提供各種培訓機會，給其在不同部門鍛鍊、提升自己能力的機會，使其在較短的時間裡接觸不同的業務，鍛鍊各方面的能力，以便讓他們能在不遠的將來獨當一面。
孟子曰：“尊賢使能，俊傑在位，則天下之士皆悅，而願立於其朝矣。”孟子認為，尊重賢良，使用能人，英俊傑要安排在適當位置上，這樣天下的人都會高興，並且願意在這樣的國家裡做事。可見，馬雲用人也遵循此法。
馬雲說過，很多員工離職，原因只有兩個：1、是錢沒給夠。2、心委屈了。
有很多企業在人力資源管理和薪酬激勵上，都是很欠缺的，但他們認為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。
- 一個員工的離開對公司都是一筆成本
- 因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入
- 還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本
- 還要承擔新員工是否適合崗位的風險
- 而老員工的離職也會因為職業素養的關係，可能會流失重要的內部資料或信息
- 而其離職後，很可能會進入自己的競爭對手的企業。
很多小企業在經營多年後，你發現他們一直是那麼小的團隊，而除了老闆之外，沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。
應該用什麼樣的薪酬模式，來激勵核心人才？
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
因從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
好的薪酬模式，應該是員工來創造價值，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
所以，薪酬全績效模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。
沒有努力的現在，何談美好的未來。我們倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
馬雲認為，企業領導者只有敢於任用比自己能力強的員工，才能長久發展。
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文：鄧老師
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