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導語：馬雲說：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。當時此言一出讓很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發，結果為何老闆們都失敗了？原因在哪？
馬雲
瞭解這句話的背後，就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！
人民幣創意配圖
但這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了？
這個思維看起來很好理解，於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。
實施步驟：
1）某崗位原來總共5個人，每人月薪3000元；總薪酬支出：3000*5=15000元；老闆決定裁掉2人，將4人的工資3000*4=12000元分給剩下的3人，剩下3名員工的工資為：12000/3=4000元每月。留下的員工高高興興的接受了。
2）方案實施了2個月，員工開始喊忙不過來，人太少工作量太多了，要求加人；老闆考慮到實際情況決定給他們再加一個人，加上去的工資不好降下來，同時新來的員工也不可能少給，於是薪酬總支出變為4000*4=16000元
3）又過了兩個月，員工又開始抱怨，還是忙不過來，太累了，同時老闆發現，產品質量確實出現一定的下降，客戶投訴也出現了明顯的上升，老闆沒有辦法，只有咬咬牙再加一人，同時工資也不能降，這時薪酬總支出變為：4000*5=20000；
短短的幾個月的變革，回到了原點，該崗位的薪酬總支出卻從15000元變為了20000元，老闆感覺自己被坑爹了！卻又不知道問題到底出在什麼地方？
業務問題
點評：
該案例的主要問題出在：活；
3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，工資拿了，相應的活卻沒幹到位：
1）活沒有做具體的量化管理措施，導致活沒有落實到位
2）活沒有指定相應的標準，活的質量出現的下降
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
總結：
很多企業因為定崗定編，所以都有嚴重的人效浪費問題，人效浪費大，哪裡有能力給員工加薪呢，不能給員工高薪，又哪裡能找到優秀的人才呢？
本來是“工作越多，才要員工越多”，結果卻是”因為員工太多，導致工作越來越多”！古人云：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，看來是確實存在的。
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