組織瘦身迫在眉睫。
前不久，甲骨文公司裁員900人。有網友戲稱：“中關村最大的養老院倒了。”近半年，宣佈人員調整的公司越來越多，2019年年初滴滴宣佈裁員15%，京東末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，美團、摩拜、知乎等互聯網公司也紛紛裁員。這個時期，風口下的企業都在應激性地為企業減重，而華為近年來也一直在向外界傳遞減員的信號，要解決內部組織臃腫的問題。
面對不確定的外部環境，有判斷力的公司能夠及時洞察自身的問題，及早做出介入措施，也有些企業安於現狀，只能逐步被社會淘汰。一些外表光鮮的知名企業，事實上常年粗放式管理，其內部管理大致有兩種狀態，一類為組織架構臃腫、人員冗餘、組織層級過多，內部官僚化集權化，導致組織效率越來越低下，這也就是俗稱的“大企業病”。另外一類是，很多小公司，美其名曰“科學管理”，卻過度強調內部專業分工，導致職責條塊分割嚴重，部門壁壘嚴重，這就是常見的“小公司大組織”的毛病。這些公司一旦遇到外部壓力，往往出現各種問題，甚至造成生存危機。
要想在當下這個時代生存並可持續地發展，很多企業都需要做一個動作，就是“組織瘦身”，通過對組織這種生產關係的變革來解放生產力。根據對阿里巴巴、海爾、美的、華為、小米等標杆企業的研究和多年的項目實踐經驗，我們總結出組織瘦身的五大措施，供各企業在進行組織瘦身時參考。
瘦身方式一：壓縮管理層級
管理幅度和管理層級對於組織來說一般是相伴而生的，要提升內部運作效率，就要減少信息傳遞的節點，增加管理幅度、壓縮管理層級，企業在這方面的變革俗稱為“扁平化”。
德銳諮詢通過眾多案例分析發現，目前很多企業都有內部管理層級過多的問題，400-500人的企業，從總經理到基層員工有6-7級，總監以上管理者的管理幅度都非常小，只有2-3人，這種多管理層級、窄管理幅度的架構是很多中等規模公司比較普遍的現狀，嚴重影響了組織運行效率。
通常來說，管理幅度與管理層級呈現負相關性，管理幅度越大，管理層級就會越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任務的類別和工作量等多方面因素影響，沒有一個確切的標準可以測算出具體的管理幅度。
通常來說，工作任務的標準化程度越高，管理的幅度越大；需要監督協調的工作越多，管理幅度越小。一般認為一個管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人員能力越強，下屬崗位複雜度差異性不大，其管理幅度可以更高。對於基層崗位管理幅度一般可以超過20人。筆者建議，在管理層級方面，對於500人以內的公司，管理層級不要超過3級；不到1000人的公司，管理層級不要超過4級。
當然，隨著社會技術的發展、信息化技術的提高，管理幅度很可能會繼續增加，組織層級更加扁平化，但組織扁平化總的原則就是壓縮管理幹部的數量，加強專業及業務工作序列員工人數，減小非生產/業務人員的比例，避免組織出現官僚化。
瘦身方式二：集分權適度
效率來自分權，但很多企業採取的是高度集權的管理模式，通常是“總經理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節點較多，過程冗長，實際管控形同虛設；管理責任上交，總經理嘔心瀝血，但其他管理幹部壓力強度不足，被動執行，組織效率低下。針對這個問題，企業首要解決的是集分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移、下移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”，減少決策在時間和空間上的延遲。
企業集權容易，分權也容易，但在集權和分權之間獲得平衡是比較困難的。喬布斯希望形成一個完整的蘋果、一個戰略、一種信息，因此蘋果採用的是高度中央集權，很多人也認為這是蘋果在組織上的一個缺陷。而谷歌內部因為自主形成的項目過多，所以看著非常混亂，存在著大量“雙重領導”。
小米則通過向合夥人分權，以及讓合夥人來控制員工在“一定限度之內的無章法”，在一定程度上規避了上述兩者的缺點。為充分平衡、約定總部和子分公司、業務一線和後臺職能之間的權責分工，避免出現“一管就死，一放就亂”的情況，很多集團型企業都通過制定“權責分工表”或“分權手冊”來達到集分權適度的狀態。這樣既保證了總部或後臺對重大事項的控制約束力，又充分調動和提高了子分公司或一線的積極性和靈活性。
美的電器集團是在集分權方面做得比較好的標杆企業，在國內以敢於並善於分權著稱，在非關鍵路徑上實施放權管理。它們有專門部門負責分權手冊的動態管理，每半年都會推動公司高層和相關部門將決策經驗規則化、標準化，並將相對成熟的業務決策權下放，高層只聚焦例外管理。在美的內部，也有“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”之說。
瘦身方式三：流程最優化
華為在保證組織輕便方面的一個特點是高效的流程：端到端、訂單到回款的最短路徑。組織瘦身也要求企業內部繁複的流程必須精簡，在可控的前提下，實現組織流程精簡併達到最優。中國的標杆企業都在不斷優化和完善自身的流程，以求用最快、最高效方式實現對市場的快速反應，雖然大部分傳統的部門是按照專業職能劃分的，部門內部或緊鄰部門的流程往往追求的是局部最優，但不是整體最優。筆者建議管理者們在精簡流程，實現高效協同時應重點關注下述兩個方面的優化調整。
- 一、二級流程實現端到端的設計，以保證所有部門整體目標和利益的一致性，並都指向客戶價值和組織目標的實現，從而實現跨部門間的高效協同。
- 跨部門、層級間流程接口儘量簡化和統一，乃至實現標準化，避免決策指令和執行之間的信息缺失、失真。
雖然流程的高效很難做到一步到位，但可結合企業實際情況，逐步對流程架構進行整體設計和持續優化，才能真正實現流程驅動組織。
瘦身方式四：拆除部門牆
由於很多企業過於強化內部精細化管理，使得內部分工過度細化，職責條塊分割嚴重，部門設置重重，導致部門間壁壘嚴重，協作效率低下，形成了“部門牆”。這種職能切分過細的現象使得組織內部橫向的溝通成本大大增加，導致管理效率降低。
在今天這個不確定時代，需要解決的是跨部門、跨崗位之間的橫向協同效率，組織的柔性化和無邊界化成為企業組織未來發展的一種趨勢。這種柔性化和無邊界組織的特點就在於結構簡潔，組織靈活多變，反應迅速。目前很多互聯網企業在公司內部開展消滅崗位的組織運作方式，如小米、阿里巴巴組織架構的頻繁調整都是朝著這個方向，實現高度的柔性化和無邊界的目的。
以下是4種減少部門牆的做法：
- 部門設置應注重和強調“整分合”原則，即在部門設置上職責可以有分工，但更應強調職責權限的整合和協同，儘可能設置較少的部門數，減小一、二級主流程上權責過分的條塊分割，縮短橫向部門之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應。
- 部門職責和分工在設計上並不需要特別固化和界限分明，要保持一定的彈性和灰度，逐步實現各部門之間的邊界逐漸消融，最終讓整個組織柔性化，鬆緊有度、收放自如，依賴市場和客戶來拉動流程的靈活調整。
- 內部大力塑造和弘揚“利他”的合作思想，在部門協同過程中出現部門職責交叉乃至模糊地帶時，倡導各部門主動向前“跨一步”，信息充分實現無障礙傳播和共享，從整體價值最大化的角度出發，及時解決職責真空地帶。
- 設立並賦權橫向協調機制或非正式組織，比如類似“項目組”“大客戶經理制”“產品經理制”，統籌協調各部門在主流程上的高效配合；或是建立協同管理系統，使制度規則流程化、顯性化，讓業務、知識、資源與責權有機匹配，從而提高組織的運營績效。
瘦身方式五：倚重信息化
信息化或技術升級不僅僅是辦公自動化，它也包括把企業所有管理成熟的流程制度、業務運作的各方面信息資源根植於數據庫裡面，通過信息化和技術化，使所有行政和業務運作基本流程都能夠實現實時溝通、信息共享，真正做到業務靈敏反應不受時間、地理位置和業務流程環節的限制。
在落實信息化的過程中，很多企業實現了組織升級和減員增效，比如美的集團自方洪波2012年執掌以來，通過“技術驅動、結構升級和品質提升”三方面轉型，五年時間美的從過去的接近20萬人壓縮至10.5萬人，製造效率卻每年保持15%-20%的提升，淨利潤翻了一番。標杆公司在推動組織流程變革的同時，一定是附帶信息化技術的升級改造，因為唯有利用信息技術手段才能最終將組織和流程的優化調整進行落地實踐，才能真正做到將變革成果“先僵化、再優化、後固化”的效果。
在不確定的時代，企業要想適應嚴峻的市場挑戰，組織瘦身迫在眉睫。如何綜合運用上述方式成功實現瘦身，是對企業家智慧的考驗。
閱讀更多 MakerDynasty 的文章
