導讀
文：劉老師
企業能否經營出強盛並且長久的命脈，一定是要仰仗有一個上下同欲， 團結一心隊伍。
只有基於這個基礎才能再來談企業盈利模式，戰略發展方向等，否則，一切都是空中樓閣，不存在。
企業也許不缺人才，但一定缺高度忠誠的人才。很多老闆總想著讓員工跟你一條心，這完全是站在你們自身立場一廂情願的想法。
員工要老闆一條心，雙方都應該拿出一個“交給”對方的態度。
相信很多老闆都希望身邊能多一些類似諸葛亮之類的“鞠躬盡瘁，死而後已”的忠臣，然而考究一下，諸葛亮能把命賣給劉備的原因何在？一些歷史情節我們可以用來考量看看。
劉備為給關羽報仇，發起夷陵之戰，兵敗病逝白帝城，劉備還在彌留之際託孤諸葛亮“如其不才，君可自取”，諸葛亮泣拜於地曰 “臣安敢不竭股肱之力，盡忠貞之節，繼之以死乎。”
然而現實中又有幾位老闆能有劉備的胸懷呢？ 可以說劉備和諸葛亮都互相“交給”了對方。
回到企業中也是這樣的情景，只有獲得了員工的認同，才有上下同心，才能齊心合力地去創造業績，實現企業的戰略目標。
再看萬科、小米、華為、阿里巴巴這些在現代激烈商戰中強盛而出的企業，能讓人獲得不少啟發。
2013 年阿里巴巴實施合夥人制度；2014 年萬科實施合夥人制度，1320 名骨幹成為公司的首批合夥人； 華為，8 萬名合夥人，他們正是合夥人制度下獲得效益的企業。
“全員合夥人，共謀天下利”的道理已經獲得很多有覺悟的企業家的肯定，越來越多的企業加入並在這上面獲得成效。
小米、騰訊等互聯網企業，管理看似無為，但效率極高，大概無為而治說的就是這樣的效率狀態吧。其中小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透尤為突出。
小米一個做電源的部門也投資了小米盒子的項目，所以電源部門就會非常關心這個項目，主動為這個項目做配合性的工作。 同樣，在中小企業也可以建立這樣相互滲透的部門團隊活動。
古話說：“以銅為鏡，可以正衣冠； 以人為鏡，可以明得失；以史為鏡，可以知興替。”
再次回看歷史，為什麼秦始皇能統一六國，成為第一代皇帝？
因為他採用了耕戰機制。即: 搶到十畝田，分戰士三畝；殺一個敵人，獎十塊錢等；軍心跟你一條心，這個統一六國的皇帝當然非他莫屬。
為什麼中國農民在改革開放後能吃飽穿暖？因為農民過去是給生產隊幹，現在是給自己幹;
為什麼每個老闆即使在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？因為老闆是在為自己賺錢；
為什麼有的員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴？因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰。
從歷史直至當今現象都在告訴我們人類的本性：是自私的、貪婪的，虛榮的。
因此，在企業的運營管理中同樣有必要研究員工的本性，經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然後滿足人性，讓員工跟你一條心。
那麼怎樣滿足員工的本性，點燃員工的工作熱情和慾望?
做個比喻：“老闆好像是火苗，員工是汽油，怎樣使火苗直接遇見汽油，爆發無限能量”。那就得尋找傳遞火苗的抓手——事業合夥人
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式 。
老闆和員工最大的不同是什麼？就是老闆是為自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是為老闆在幹，這家幹不了我還可以找下家。
如何把員工的這種思維轉化成老闆的思維，讓員工為自己幹？
最好的方式就是讓員工成為公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻課程。
文；劉老師
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