當年的華為“辭職門”一度鬧得沸沸揚揚，批評的有，鼓掌的有，看熱鬧的有，唯有華為自己，好像一直都比較平靜，為什麼呢？今天讓胡老師深度剖析一下
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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華為當年7000人辭去職務門事情，在被媒體解讀成“地震式”革新時，公司內部的一派平靜讓許多局外人大跌眼鏡。除了這6687人都是公司的股東這一根本因素在之外，華為為這次看起來非常急進的革新也支付了鉅額的成本：為了讓一切工齡超過8年的職工辭去職務在競崗，華為採取“N+1”形式，N即是在華為的作業年限，例如某人在華為的工資是1.2萬元每月，一年獎金是12萬，均勻每月獎金1萬，假如他在華為作業了10年，得到的終究賠償是2.2萬元乘“10+1”，即24.2萬元。
僅此一項，公司就要支付100多億人民幣，華為是認真算了投入產出比的，有什麼比讓組織機構堅持生機更為重要呢？
不包含以上之處，18年來，華為僅支付給IBM的諮詢費就高達數十億美元，華為是IBM諮詢全球最大的客戶之一，參與主管過革新的內部職工說，公司似乎從來沒設定革新要花多少錢，錢隨事走，目的高於支付。
革新的目的是激起生機，對於企業組織來說，最大的危機不是來自外部——市場的變化或競爭對手的強大；而是內耗、倦怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此以革新的手段延緩組織機能的退化，是有必要的。
深圳勞動局政策法規處作業人員告訴記者，華為7000人辭去職務更像是華為單獨的表演。他們專門開會強調“禁止對外發布消息”。據她介紹，勞動部門禁口的主要原因是勞動局對該事情的認定遭遇法律難題。
新《勞動法》實施前，現在沿用的舊《勞動法》對7000華為職工辭去職務事情無對應的條款。且華為的N+1賠償方案，高於即將於2008年1月1日開始執行的《勞動法》的補償標準。勞動法的實際意義在於保護勞動者的根本權益，在華為職工的根本權益得到充沛保障的前提下，勞動局自身不能違法行政。她舉例，到目前，無直接當事人華為技術方面侵犯勞動者的根本權益。
很多人說，這是華為公司為了防止人事收到新勞動法的限制，《勞動合同法》被譽為最搶眼的亮點就是第14條。這條新規定說，勞動者在一家用人單位連續作業滿10年的，勞動者提出或者贊同續訂勞動合同的，除勞動者提出締結固定期限勞動合同外，應當締結無固定期限勞動合同。對於企業來講，第14條就像一道緊箍咒：如果符合條件的勞動者提出升級為長工，企業絕不能說不！
這一點，讓很多企業表示擔憂：一旦簽訂無固定期限合同的職工越來越多，成為本企業的幹流，企業用工自主性受到影響，怎麼堅持持續的創造力？所以，他們在思考怎麼應對新法規，即儘量防止本企業存在連續作業滿10年的職工。不過，能在一家企業帶上10年的職工份額能有多少？似乎鐵飯碗單位份額更高些。
除了華為，現在許多企業都出現類似的困境：企業希望職工堅持創造力，工資增加越慢，企業成本增加壓力越低；職工希望工資每年上漲，但作業量越低越好。
企業與職工一向堅持著利益對立的聯繫。
對於管理層有哪些好的薪酬形式能夠充沛調動各層級職工的創造力和主動性，在不增加成本的同時，能在各自崗位上各司其職，對結果負責呢？
一、KSF薪酬全績效形式：最合適企業高管、核心職工、銷售的薪酬形式
這是一種最能體現管理者和企業共贏的形式，最適用於管理者和一線職工銷售等崗位。
KSF形式分配的並非企業既有贏利，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者職工贏得的是高收入，企業取得的是高績效，從而實現共贏。
一句話來說，就是職工和企業都能賺錢。
以某生產經理KSF形式為例：
我們能夠將他的薪酬形式這樣設計
在平衡點的基礎上，
§ 毛贏利每增加10000元，獎賞31元，每削減10000元，少發25元；
§ 總產量每多3000元，獎賞5.3元，每少3000，少發4元；
§ 作廢率，每降0.05%，獎賞2.5，每上升0.05%，少發2元；
§ 及時交貨率，每上升0.05%,獎賞2元，每少0.05%，少發2元；
§ 職工流失率，沒流失，獎賞50元，每流失1人，少發250；
§ ······
這樣做有什麼好處呢？
對職工來說，
§ 我做的每一項有產量的事情都能夠得到相應的薪資回報
§ 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
§ 薪資是由數據說話，這樣也就防止了有聯繫的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
§ 職工有了作業動力之後，對企業的贏利貢獻也會更大
§ 防止了養“閒人”的情況
§ 職工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會削減
同傳統薪酬、績效形式相比，KSF薪酬全績效形式著眼於五個要點：
3、利益趨同：
§ 職工工資歸於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業贏利就會下降，因此，老闆內心不太願意增加職工工資。KSF以為職工工資應該歸於資本，職工是來創造價值的，根據自己的貢獻取得相應的收益。
§ KSF形式的尋求結果是：職工收入越高，企業賺的就應該越多。只有職工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
二、PPV產量量化薪酬形式--合適二線崗位
PPV：讓職工自發作業
§ 1、不再為職工怎麼加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產量項目。
§ 2、職工做欠好，不再是扣工資，而是扣產量。根據結果核算產量工資。
§ 3、職工調崗、增減作業項目，不再是工資只能加不能減、不重視結果效果，而是根據作業拼盤與定價設計，以結果來核算職工的勞動報酬。
PPV產量量化薪酬形式，是指將職工的作業責任、作業內容、作業項目、作業結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與職工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，處理了職作業業積極性和主動性、跨部門作業、複合型人才、職工加班作業、主動支付等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵生機。具體處理了以下問題：
§ 1、每個月應該支付職工多少薪酬的問題。
§ 2、職工的收入狀況與其能力、價值充沛匹配的問題。
§ 3、職工認真履行責任、行為結果與價值之間的聯繫問題。
§ 4、職工只做自己的事情、不願意支付與統籌其他作業的問題。
§ 5、職工收入相互比較、衡量的問題。
§ 6、跨部門作業、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
§ 7、職工重視利益的多次分配的問題。
面
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文：胡老師
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