作者/曾老師
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前言
把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因素。其中的評定、考核和流程是怎樣的呢，推薦閱讀這篇乾貨文章。
績效特點
阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑑自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：
一是制定高目標，
二是把價值觀納入考核，
三是建立了政委體系，做“人”的工作。
績效基本體系
阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑑自通用。2001年，為通用服務25年的關明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎。比如，借鑑和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基於這個方法的淘汰和激勵制度。
“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業績。不過阿里巴巴對後10%的淘汰沒有像通用那麼嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；三是有業績，也有團隊精神的，被稱為“明星”；業績和價值觀均處於中間位置，被稱為“牛”。對價值觀表現好，但業務弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。
直觀理解為：大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。
制定高目標
在個人績效考核方面，阿里巴巴採用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業績目標的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。按照常規的方式方法工作，基本上達不到4分。拿到4分需要突破常規進行創新。
在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。這樣的業績指標設計和打分標準，體現了阿里巴巴的指導思想：如果目標定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經盡了12分的努力去實現4分、5分的目標。
把價值觀納入考核
阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業務考核各佔到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法——如果價值觀考核優異，業務績效不好是不可能的。
價值觀考核的六脈神劍：
一、客戶第一——客戶是衣食父母
1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 。
2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 。
3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 。
4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 。
5分：具有超前服務意識，防患於未然 。
二、 團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事
1分：積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作 。
2分：決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 。
3分：積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難 。
4分：善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。
5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
三、 擁抱變化——迎接變化，勇於創新
1分：適應公司的日常變化，不抱怨 。
2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 。
3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並影響和帶動同事 。
4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。
5分：創造變化，並帶來績效突破性地提高。
四、 誠信——誠實正直，言行坦蕩
1分：誠實正直，表裡如一 。
2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言不諱。
3分：不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導，對於任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。
4分：勇於承認錯誤，敢於承擔責任，並及時改正。
5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止。
五、 激情——樂觀向上，永不放棄
1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 。
2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 。
3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄 ，不斷自我激勵，努力提升業績。
4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊。
5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
六、 敬業——專業執著，精益求精
1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情。
2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重複錯誤。
3分：持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向。
4分：能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事。
5分：不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。
30條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業績導向的取向。
硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在於考核本身，而在於價值觀的傳遞和強化。儘管價值觀考核佔績效考核的50%，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然後由上級進行評估，之後是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。
當時有兩個原因促使阿里巴巴直接把價值觀和績效考核掛勾。
第一，公司年輕人很多，年輕人需要補課。 在中國，年輕人從小接受應試教育，在學校其實他們基本上沒有機會學習怎麼樣跟同事交流、溝通，怎麼融入團隊。
第二，阿里巴巴的發展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，公司的價值觀就會像手裡抓沙子一樣，一點點流失光。有人說這個考核太嚴厲了，只要考核結果就好，為什麼要考核過程？經驗證明，如果沒有相應的過程，即使得到那個結果，那也是曇花一現，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。
第三，阿里巴巴對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合這個價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。
1、季度考核
2、價值觀考核實行通關制，即：大家應該首先做到較低分數的條款，然後進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數未能做到，則沒有機會進階；體現了更高的一個要求和優先級
3、打分規則：
每一條若只做到部分，可以評0.5分
如要扣分，需對員工有事例當面說明
0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例
績效考核的方向
目標管理（定性、定量，全面、客觀）
強調長期而非短期；
強調員工首創和互動，而不僅從上至下；
強調培訓督導而非只看結果，過程和結果一樣重要；
強調個體績效趨勢；
倡導績效管理即企業績效管理而非割裂開的個人績效管理；
考核的最終結果是一支備受鼓舞和激勵的員工隊伍，一支生產力水平不斷提高的員工隊伍；而不只是獎金，加薪和開除。
績效管理流程
績效面談的幾個階段:
從上個季度的面談行動計劃開始，對本季度的工作進行自我總結，主管對員工的行為點評，就行為的評價達成共識，明確新目標的行動計劃。
績效面談過程中的基本原則：
立場要堅定, 今天的最好表現是明天的最低要求;你是績效管理的owner；公正、真誠、善意；醜話當先;不要輕易被不重要的事情所左右。
績效面談的分類：
(1)正面反饋
讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望。
下屬知道他的表現和貢獻得到了認可。
強化這種行為，增大這種行為重複的可能性。
要求： 真誠，具體
(2)建設性反饋
建設性反饋應集中於潛力點。
建設性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息。
建設性反饋本身並不解決問題，但它為解決問題或進行其他進一步行動開啟了大門。
給予或接受建設性反饋的關鍵是保持相互尊重和相互學習的態度。
建設性反饋的關鍵行動：
表達你積極的意圖。
具體描述你所觀察到的情況。
說明那種行為或行動的影響。
徵求對方的答覆。
集中討論解決方法。
總結及表示支持。
(3)負面反饋
負面的反饋的步驟：
1.具體地描述下屬的行為，耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷
2.描述這種行為所帶來的後果，客觀，準確，不指責
3.探討下一步的做法，提出建議及這種建議的好處。
負面反饋一定要真誠，富有善意。（來源：老闆管理內參中心）
特此我激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
kSF模式的激勵性體：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的分纖盒共贏模式：如圖所示：
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
很多老闆都捨不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念！錢一定是越分越多，當然有些老闆也捨得分錢，但確實不懂的分錢，結果錢一分人心就散了。所以你一定要去認真學習一下如何正確合理的分錢方法。很多公司員工之所以不積極，業績不好，主要是因為【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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