導讀：企業管理者普遍希望自己的員工擁有對工作負責、盡心的工作態度；不過很多時候事與願違，員工不求上進、效率低下、渾水摸魚等也是企業在日常經營中經常會遇到的問題。
更讓管理者頭疼的是，開會、開處罰單等措施根本無濟於事，並且90後員工根本不吃處罰單這種做法，批評稍微嚴厲些，可能明天桌上就會收到辭職信。
以上問題是企業裡常見的問題，而經營者應該轉變角度來看問題。
洛克菲勒早年去一個自己買下的油田視察，發現油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什麼我一天就能發現的問題，你們天天都發現不了？”油田經理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之後，開始致力於讓每一個管理者都對“自己的油田”負責！
從洛克菲勒的例子可以看出，經營者與員工站的角度不同，因為企業是投資人的，所有的成本、耗材的浪費都會直接影響到投資人的收益，所以會更加關注企業效益，而員工做為被僱傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員工認為企業的發展與自己沒有太大關係時，往往就會做出與投資人完全相背的舉動。
那麼如何才能改變這種局面呢？讓員工把握自已利益
企業要改變員工的工作思維，必須將企業的發展與員工的利益緊密聯結在一起，才能真正激發員工的工作積極性。沒有什麼激勵，比自己激勵自己更強烈。
韓特健企業是一家成立五年的生產型企業，從最初的作坊式生產，10幾個員工到現在的300多員工，經營中一直使用早期的管理方式，員工每季度漲一次工資，大鍋飯的思想極其嚴重，員工惡意怠工、拖工現象頗多，由於生產與績效無關，導致返工率居高不下，並且內返的產品當事責任人根本不去理會，而是班組長自己處理；
因為習慣了大鍋飯性質，員工的學習力很低，技術部人員在為員工講解技術時，員工的心態就是糊弄了之，導致每個班組的技術提升基本效，技術提升滿足不了市場的要求，到達市場的產品返工率競然高達15%以上，客戶萎縮嚴重，企業的發展遇到瓶頸。
經營者意識到如果不進行變革的話，企業的發展必然會遇到巨大的危機，為了重新激發員工的工作激情，韓特健企業導入的新的績效管理制度。
通過對成本的核算後，對一線員工採取計件工資制度，對高級技師、中級技工、普通技工採取加工量基數的要求，每件產品給予單件的計件費用，並要求員工的返工率不得超過3%，超出比例後計件工資降一半，並且規定如果組長協助員工處理產品的話，將從員工的計件工資裡提取30%每件的費用轉給組長，做為組長的代理佣金。
計件工資制度實行後，韓特健的生產線發生了翻天覆地的變化，返工率驟降到2.5%，員工爭先恐後的要求生產加量，並且非常主動的向技術人員、班組長詢問技術改進的問題，同時混日子的狀況不再出現，組長真正實現了有效管理。
韓特健的企業情況是現在很多企業都在面臨的問題，人員數量在不斷增加，但相對應的績效設計卻並不到位，這種情況下就會滋生很多的蹭、混現象，企業必須變換管理方式，促使員工從“被動執行”轉變為“主動創造”，讓員工從為別人做事的思想轉變成為自己做事的正確軌道上。
上面案例中的韓特健企業在關鍵的質檢模塊裡，對質檢人員導入了績效機制，使得公司的質量快速上升。這其實主要是靠合理的機制來促進正常運轉。
企業在導入正確的績效機制後，必須有一套配套的管理機制來促進績效管理的運轉。為了避免在運行過程中的考核方與員工造假的情況，導入第三方監管是最為公平的考核方式，由公司主要領導與技術人員組成第三方小組，對考核人員進行定期抽檢、結果檢查等方式，以確保績效小組能正確履行責任。
劃分事業制、員工計件制等形式都是能有效調動企業效率的方式，中國的美的電器實行了事業權體制，也是將權責利有效分配，為美的的企業持續發展打下了堅定的基礎。
總結：科學高效的管理制度，一定是趨向自組織、自管理的，因為員工內在的積極性和創造性，才是企業活力的真正源泉。就像本文中的韓特健讓員工為自己的效益負責，最大化的激發了員工的工作激情。而這種工作激情，出自員工內心而不是外在的強迫。
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