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引言：
學會績效管理絕不是一朝一夕的事情，向上要通達思維，向下要精掌技術，缺一不可！績效管理作為整個企業激勵體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，企業裡卻普遍存在一個誤區，那就是把績效管理等同於績效考核，再把績效考核等同於對員工進行獎罰的手段。
所以許多企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。實際上，這是一個錯誤的認識。這種對績效管理的理解是將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得公司的績效管理系統未與公司的戰略目標聯繫起來。
績效考核與績效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。績效管理是通過在員工與管理者之間達成關於目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織，群體和個人取得較好工作結果的一種管理過程。績效考核是績效管理的一部分，即對各級部門和員工工作行為，表現及其結果是否符合管理者期望的評估環節。
兩者的區別是：績效考核是管理過程中局部環節和手段，而績效管理是一個完整的管理過程;績效考核側重於判斷和評估，績效管理側重於信息溝通與績效提高;績效考核是事後評估，績效管理是事先溝通與承諾;如果將績效考核的目標表述為讓人們用正確的方式做事，那麼我們就可以將績效管理的目標表述為讓人們用正確的方式去正確的做事。績效管理離不開績效考核，同時，績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯繫。我們只有將績效考核納入績效管理當中才能對績效進行有效的監控和管理，從而實現績效管理的目標。
今天就學些一些績效管理，有哪些關鍵的知識點和需要具備哪些思維模式？
成功績效管理的10個關鍵知識點，乾貨滿滿的技能！
1、選對模式：KPI還是KSF。
為員工減薪，用KPI。為員工加薪，必須用KSF。前者是為了維護老闆的需求及利益，後者是為了解決共同的需求與利益分配，打造利益共同體。
2、精選指標：量、質、效。
績效考核，首先考核的是"效"，然後才是量與質，當然必須先要做到"量化"。如果考核不到"效"，只能退而求其次。
3、提煉指標：BSC平衡記分卡。
提取指標必須從四個維度入手：財務維度、內控維度、客戶維度、員工維度（學習與成長）。每個維度都很重要，當然，相對而言最重要的是財務維度。
4、聚焦指標：橄欖球原理。
指標的數量不是越多越好，因為要聚焦。指標數量多了，就會失去輕重緩急，管理者也會因此迷失焦點、失去重點。員工會挑容易的做，反而放下或忽視重要工作。
5、利潤優先：魚骨圖與粘合度。
指標選取還有兩度原理，即粘合度與匹配度。粘合度是指與利潤關係非常緊密的程度。類如，相比毛利率而言，毛利額的利潤粘合度更高。
6、強化指標：IOP優先原則。
IOP選取指標的三個導向：1）有一定提升空間的（Improve）；2）有突出利害問題的（Problem）；3）直接反映或影響經營成果的（Operating）。
7、設好權重：鎖定激勵力度。
所有指標相加的總額為100%，每一項指標均配有相對的權重比率，越重要的指標權重就大，因為權重越大，對應的激勵力度就越高，但最少的權重比率不得少於5%。
8、平衡目標：用高目標還是平衡點。
如果用高目標考核，考核與激勵的結果是"少獎多罰、壓力模式、減薪導向。如果用KSF平衡點模式，員工會得到與價值、增值相匹配的"獎勵、加薪、動力"。
9、目標量化：SMART原則。
績效考核的基本要求，指標必須以量化為基礎，因此必須符合SMART這個設定原則。
10、共識共好：利他共贏原則。
績效考核關乎老闆與員工的共同利益，無論是選取指標、設定目標、測算激勵，以共好共贏為基本原則，達成共識，以此形成真正的利益共同體。
成功績效管理的2大重要思維，方向絕不能錯！
一、加薪思維
俗話話：一切不以加薪為導向的績效管理都是耍流氓。如果企業只給員工高目標、高壓力，卻不給高激勵、高動力，必然會以員工的牴觸、反感及以致最後的失敗告終！
二、共贏思維
員工要加薪，老闆想增利，這是人性的基本需求，也是無數企業存在的天然的利益矛盾。如果不解決利益衝突問題，企業根本就不可能打造真正的團隊。因為團隊需要共同的目標、共同的價值觀，還需要共同的利益，這樣才形成強大的合力！
總結：KSF薪酬全績效模式，就是致力於解決員工要加薪、企業想增利的問題，既讓員工收入不斷增長，又不能因此增加企業人力經營，還要因此改善績效、提升利潤！
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