關於今天晚上所講的“做好績效管理的三個基本點”的主題，我將結合我的經驗，和大家講述四個方面的內容：
第一、企業為什麼要做好績效管理；
第二、要倍增業績，先要改變思維；
第三、人就是一切，千方百計找到對的人；
第四、建立激發潛能的機制，讓人績效倍增。
企業為什麼要做好績效管理
企業為什麼要做好績效管理？這個問題貌似毫無新意，但是細究這個問題的背後，很多事實卻讓我們驚訝。看似績效管理這個名詞並不是什麼新鮮的東西，但為什麼要做，有多少企業又是在曲解？
我敢肯定地說，10家企業中，有幾乎8家企業，在界定為什麼要做績效管理的時候，思維和做法還停留在考核評分這個層面，最終就是為了發工資分獎金。
結果呢？幾乎每家在做“績效管理”的企業，大部分人都在怨聲載道，認為“考核就是為了扣工資的”，而管理者也就是評估者迫於不得罪人的壓力，幾乎都是睜一隻眼閉一隻眼的應付著評分，結果家家企業都是你好我好大家好，考核成了一種紮紮實實走過場的分數遊戲，考了等於白考，瞎折騰。
索尼前董事天外伺郎在2012年發表了一篇頗有影響力的文章《績效主義毀了索尼》，難道真的是績效主義毀了索尼嗎？其實，答案並非如此膚淺。
績效主義並沒有錯，因為任何公司的經營目標都是要創造“可持續的卓越績效”，否則就不是公司了。“業績”就是盈利和投資回報；“卓越”就意味著優於行業平均水平，高於競爭對手；“可持續”則是指長期盈利，這些都是績效主義的一種體現，所以並不是績效主義毀了索尼，而是沒有搞明白為什麼要搞績效管理的績效主義毀了索尼。
從天外伺郎的文章描述中我們可以感知到，所謂的“績效主義”，一是過分的將注意力引導到為了利益的分配而作考核；二是強調的是個體英雄而非團隊協作；三是固守目標而不懂變通。
這些，其實都是績效管理的大忌。那麼，我們要堅持什麼樣的績效管理才是正確的，我們又為什麼要去做好績效管理呢？
在我認為，只有能夠驅動企業實現戰略目標，促進人的成長進步的績效管理才是正確的，並非是打分打得客觀，分配分得公平。當然，這些無疑也是重要的，但它不是目的，是手段。為什麼很多企業績效管理做不成功，是因為錯把手段當做了目的。
那為什麼企業要做好績效管理呢？主要從三個方面進行考慮：
1
戰略層面
績效管理對於員工的行為有很強的導向作用，企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核中去，使公司的戰略得到實施。
通過對部門個人業績目標的明晰，將公司由戰略而來的目標層層分解落實，避免了戰略留於設想、落不了地的尷尬；通過對個人或部門的業績考評，瞭解他們對戰略目標的貢獻程度；經過對目標和實際結果間的差異分析，查找影響達到目標的內外部因素，便可以通過管理的各種職能作用、物質環境的調整以及人員的共同努力，揚長補短推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯繫，增強了員工的工作成就感，提高了組織成員的士氣，進而促進了整體業績水平的提高。
2
管理層面
管理的主體是管理者，管理者最重要的使命是賦能於人，通過團隊之力來達成組織目標。管理者通過目標的分解，使責任能落實到每一個人；通過對下屬的工作業績考評，正確瞭解本部門人力資源的現狀，做到心中有數，能更好的指導員工成長，賦能於人。在績效管理的整體過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關係，及時發現工作中的問題而加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經常是由於他們搞不清楚組織希望他們怎麼做，他們花了很多精力做他們認為“該做的”，而不是和企業經營目標緊密相關的正確的事。而績效管理架起上下左右溝通的橋樑，排除了很多不必要的誤解，大家都能走正道做對事，也由此改善了上下級的關係。
3
發展層面
隨著社會大勢的發展，在當前，企業不僅僅是謀生的場所，更是實現自我發展需要的場所；員工不僅僅只是停留在獲取勞動報酬，也有更高的自我實現和被尊重的需要。通過績效管理中目標和實際結果之間差異的分析，可以更精準地發現員工的優勢和短板，從而讓管理者和員工本人更好地做到發揮優勢，補強短板，進而促進自身素質的不斷髮展。
通過工作業績的考評，對先進的加以肯定，對落後的加以鞭策，激勵士氣，以使大家能更熱情的投入工作，一旦人更多的傾注於工作的時候，工作對人最直接的回報就是讓工作著的人積累了經驗增長了才幹，也從分配的層面，真正做到了賦能於人，讓人得到了自身的發展。
而企業層面，也可以通過不斷對經營目標完成度的分析，來發現影響績效目標達成的障礙和瓶頸，通過不斷地逾越這些障礙和瓶頸，來驅動組織自身的進步和發展。如果績效考核是回頭看，那麼績效管理一定是往前望的，是以“發展”作為根本驅動因素的。無論組織和個人，只有看得遠，才能走得遠。
做好績效管理的三個基本點
第一點、要倍增業績，先要改變思維
一個人成就的高低，不會超越他的思維高度，這個世界最重要的首先是思維模式，任何創新和改變，首先都是思維的改變。
這個世界上，永遠不是最勤勞，最辛苦的人得到最多的回報，而是最有思想，最能創造價值的人獲得最多。
我們每個人在成長的過程中，都會形成一套自己的思維模式，這套模式就象一個無形的框框，制約著我們的行動，我們把這個無形的思維準則，稱為“框架”。
這個框架就象一張地圖一樣指引著我們前進，我們不少人被自己的框架框住無法超越，走到外面的世界。所以，一個人的框架有多大，他的世界就有多大，成就就有多大。
每個人心中的地圖都和別人的不一樣，不同的人對世界有不同的理解和認知。回想一下這些年，可能僅僅因為我們彼此內心的地圖不一樣，就造成許多矛盾和摩擦，給自己製造了許多侷限。
所以，不要被你內心的地圖和框架鎖住。如果你的世界充滿了限制、貧乏到蒼白，這時，你可以選擇打破框架，或者換一個框架，從而換一個世界。
一個人要想有所突破，就必須拓展自己的地圖，去尋找新的資源，為自己的前進尋找新的燃料。成功者必是善於打破思維框架的人。
績效管理的運作也同此理。為什麼我們很多的企業推行績效管理並不成功，是因為思維還停留在“績效考核”的框架中。
績效考核背後的邏輯是什麼？首先是企業要有收入，而收入，需要靠全體員工的全力以赴，如何保證大家的全力以赴，獎勤罰懶，如何發現勤勞的和懶惰的，通過考核評價。
邏輯是沒錯的，但沒有考慮到我們中國人的特性，特別講究人情的關係。明明知道你在偷懶，明明知道其實你做錯了，但要扣你分數扣你工資和獎金的時候，十有八九，老好人念頭就冒出來了，不願得罪人的態勢就出來，以至到最後你好我好大家好。勤勞的沒有獎上，偷懶的也沒有因此被懲罰。本來考核是為了煥發人的積極性的，這樣一來反而抑制了人的積極性。
顯然，傳統績效考核的這個“框”，違反了人性，阻礙了我們真正想要達到的績效結果。要做好這件事，沒有第二條路走，首先必須打破框架，摒棄績效考核思維。換上新思維，才能迎來新世界。
績效管理的新思維有三點：
（1）戰略驅動思維
我們在企業做任何事，都要能夠幫助企業實現經營目標，實現企業的戰略願景，否則，為什麼要去浪費時間呢？績效管理也是如此，做績效管理的任何環節，包括績效規劃環節，過程管控環節，分析評估環節和激勵改善環節，都要想想，我這樣做到底對驅動企業戰略目標有什麼幫助，一定要保證做對的事情。華為的任正非主張有效勞動和創造性工作。有一次有人說了一句“沒有功勞也有苦勞”的話，立即被他一通猛批：“今後不準再說這種屁話，什麼叫苦勞？苦勞就是無效勞動。無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什麼功勞。”的確如此，如果我們無法找到績效管理驅動戰略目標實現的邏輯關聯，我們寧願暫時不做，否則花了力氣還不一定能有收穫。要能找到其中的邏輯關係，人力資源管理部門特別是各層級的管理者，在績效管理的運作中，一定要能掌握四個基本能力。
第一個能力就是戰略澄清和戰略規劃能力。比如總經理說：“圍繞我們的企業願景，2018年我們的產值要遞增30%，達到一個億。”那麼圍繞一個億的達成，研發部門要做好什麼？生產部門要做好什麼？銷售部門要做好什麼？行政後勤部門要做好什麼？每個掌管一方的管理者都要很清楚。比如具體到銷售部門，要幫助企業達成一個億，從銷售的角度必須做好：①開闢至少四個新渠道；②老客戶的保留率應達到80%以上；③進行銷售激勵制度的優化；④到位大區經理5位，區域經理6位，銷售人員10位；⑤對三年以上的銷售人員進行大客戶獲取能力提升的培訓；對新入職至三年以內的銷售人員進行產品知識、銷售知識等方面的培訓……如此等等，這就是戰略澄清。然後比如對“開闢至少四個渠道”的這項戰略澄清，必須進一步解構為：什麼時候開闢，具體行動策略是什麼，完成的時間和結果是什麼，由誰來負責，其他的戰略澄清也要逐一地進行這樣的解構，這個叫戰略規劃能力。
只有首先掌握了戰略規劃和戰略澄清能力，通過績效管理驅動戰略的實現才有基礎保障。
第二個能力是過程管控能力。如果目標分解下去了，我們的管理者就轉身忙自己的事了，等到考核的時候再來判定你達沒達到目標。達到了獎勵你，達不到扣你分。如果這樣，各位同修，你說我們這位管理者是不是太過分？換一句話來說，要這樣的管理者幹什麼呢？典型的不作為啊。管理者是帶領大家完成團體績效的，而不是要你去做裁判的，此其一；其二、如果等你的手下做錯了事，管理者才去發現，才去扣分，那麼管理者何德何能能夠帶領手下去幫助企業完成戰略目標呢？
比如上面所舉的例子，總經理說要完成一個億的銷售，銷售經理也就此作了戰略澄清和戰略規劃，但到考核期了才發現新渠道的開發才完成50%不到，這個時候，銷售經理再怎麼咬牙切齒去扣別人的分數，能扣出100%新渠道開發任務的落實？能扣出幫助企業實現一個億的戰略績效麼？
顯然，沒有過程管控能力的經理，是無法勝任管理者一職的。這就要求，管理者將目標任務分解到位後，還要能進行專業的過程管控，進行糾偏、激勵和教練（詳見拙文《乾貨|建立賦能於人的薪資分配製度》），將問題消滅在萌芽狀態，而不是等問題出現了再去問責。
第三個能力是績效考核和績效分析的能力。這裡所說的考核不僅僅是評分，光給部門和員工打多少分數是不可取也沒有意義的，而是要透過考核來發現目標和實際之間的差異，這是第一步，緊接著，要對差異進行分析，如果超過了目標，為什麼？能不能把這種優勢沉澱下來，變成組織能力？如果未達目標，為什麼？該如何改善，才能保證下一次的目標達成甚至超越？第三步是要進行績效面談，和員工達成共識，採取行動，解決問題。
如上述所舉例子，銷售經理發現銷售人員新渠道的開發才完成50%不到，那麼就一定要進行原因分析，並找到改善的對策，並通過績效面談和員工達成一致，直到100%的完成渠道開發任務為止。
第四個能力是績效分配能力。華為對管理者最基本的要求是“要會分錢”，也就是華為所倡導的“絕不讓雷鋒吃虧”。如果幹多幹少幹好幹壞一個樣，勢必會導致幹多幹好的人不願幹了，幹差幹壞的人更不思進取了。如果一個團隊是這樣的一種風氣，大家都不願幹了，目標憑何而完成？
就好比上述所舉的例子，銷售人員沒有完成渠道的擴展目標，銷售經理如果只是口頭上批評兩句，甚至連批評都不說，該拿的錢一分錢都不少的能拿到的話，換上你是銷售員，會有壓力會有動力全力以赴地去達成100%的目標嗎？
所以，從這點而言，分錢的能力也是管理者最基礎的能力之一，只可惜，很多管理者並不明白此中要義，否則就不會出現考核平均分，你好我好大家都好的組織亂象了。
（2）賦能於人思維
一個人要能達成包括超越績效目標，首先取決於這個人願不願意去做和有沒有能力去做，倘若這個人有心無力或有力無心，均會影響到這個人在崗位上最終目標的達成。
如果說績效目標是果，那麼員工身上的願力和能力就是因了，沒有因哪有果呢？所以管理者首先要能調動屬員的積極性，並且讓員工具備勝任的能力。而這個過程，其實就是管理者賦能於人的過程，也由此可以看出賦能於人必定是管理者最重要的職責之一。
管理者如何做到賦能於人？首先在角色的認知上要從“領導者”轉型到“教練者”，要成為績效教練。其次，要能掌握賦能於人的方法，在績效管理體系，通常有三個步驟：第一步，進行績效分析，從員工動力、員工能力及公司引力三方面去分析導致產生差異的原因（詳見拙文《乾貨|不打分數，提高績效》）；第二步，和員工達成共識，並擬定改善的行動計劃；第三步，做出改善的行動。
從更大範圍而言，管理者的賦能於人，又有四個方面的工作：①建立或知曉人才標準；②進行人才測評；③進行人才盤點；④做好人才發展。關於這四點的具體做法，我會在下週（1月24日）《績效管理的進階之路：從績效管理到能效發展》再詳細和大家講述，歡迎大家到時收聽。
（3）極度利他思維
我們不妨先設想一下當前大部分企業所在進行的績效考核場景。
每臨年底，管理者要對員工進行績效考核，結果呢？
員工發現辛苦一年下來，績效很難拿到100分，被扣分了，獎金不如預期，心中不爽。
管理者（考核者）在考核的時候，發現員工未達績效目標，要扣分數，心中會承受很大壓力。何況員工績效未達成，部門目標也因此受影響，面臨著被上級責罰的後果，心中也是不爽。
經營者，到最後發現該扣的扣了，該獎的獎了，但業績照樣差強人意，還是達不到理想的目標要求！那麼，作為經營者心中又會爽嗎？
既然企業是在運行一套誰都感覺不爽的績效考核制度，那麼，是不是該把這樣的制度堅決地扔到垃圾堆裡去呢？
為什麼設計出來的制度誰都沒有從中得到真正的益處？根源就是制度少了“利他”的靈魂。
如果制度的執行者誰都不能從中找到：“我這樣做了，對我有什麼好處？”的答案，那麼，這套制度又怎麼能夠被很好的執行，從而推行成功呢？
所以，績效管理體系的設計，要能有“利他”的思維，甚至是“極度利他”的思維。為什麼要強調極度，因為凡事做到極致，最後才能真正出彩。
績效管理如何利益經營者？要讓績效管理體系能真正幫助企業經營者實現戰略目標，這就要求績效管理的運作要能完整地建立績效規劃、過程管控、分析評估和激勵改善的閉環。通過這樣的閉環運作，讓企業內所有員工的行為都能聚焦到驅動戰略目標的層面上來。
績效管理如何利益管理者？一要幫助各位管理者更好更高效地達成分管組織的績效目標；二是幫助管理者真正掌握職業化管理者要掌握的基礎技能。而績效管理的績效規劃、過程管控、分析評估和激勵改善的閉環式運作，如果真正做到位了，恰恰可以幫助管理者在上述兩個方面的成功。
績效管理如何利益員工？一要保證儘可能不被扣錢；二能實現自身的身價增值，如何做到，藉助績效管理系統，讓管理者和員工之間強化對目標的定位和管控，常態化的進行績效的分析、反饋和改進。如此，員工將會更好的完成目標，並在這個過程中，進一步累積自己的職業能力，實現職業資本的倍增。
假使人人都能從中得到好處，這不僅是體系利他思維在實踐中的體現，更是保證體系可持續成功推行的重要因素。
第二點、人就是一切，千方百計找到對的人
任何企業的發展都是建立在有效達成績效目標的基礎之上的，如果設定的績效目標實現不了，企業的發展又從何談起呢？
所以，長期以來，我們的企業所設定的制度、體系，包括管理者行動都以績效為導向，這是應該的，也是符合一以貫之的商業本質的。不過，“績效”是果，所謂講因果因果，有“因”才有“果”，“因”一定在“果”的前面，沒有前面這個“因”，後面的“果”要實現，那是困難的，甚至是不可能的。那麼，因是什麼呢？毫無疑問是對的人。
比如電力公司，其中一項績效指標是售電量，如完成5個億的售電量，那必然要有前置指標在支撐，比如線損率應控制在3‰以內，要降低線損率，前面必然要有一項行動策略，每天要有班組人員實施定時定點的線路巡視，而巡視的過程，免不了是要爬電線杆子的，如果履行這項職責崗位的人，恰恰腿有殘疾，爬不了電線杆子，那麼引發什麼後果？
所以，人不對，績效目標再清楚，行動路徑再明確，績效管理整體運作再到位都是沒用的。
那麼，何謂對的人？根據我們同博公司和合不合科技公司聯袂研發而成的“合不合理論”（此理論獲評第十四屆中國科學院優秀論文一等獎），我和大家作一個完整的分享。
首先是價值觀要對
價值觀有社會層面的價值觀、企業層面的價值觀和職業層面的價值觀三個部分。
社會層面的價值觀，比如講敬業、責任、誠信、擔當、協作等等，只有找到在這些方面是充滿正能量的人，才有一個人對的基礎。
企業層面的價值觀和企業的發展階段是有關係的，比如企業在創業初期，因為沒有多少現金流，可能面臨的一種狀況就是人要多幹，但不一定就能多拿，所以，這個階段對應的價值觀是“奉獻”。倘若一個人的價值訴求是幹多少活必須拿多少錢，顯然的，這個人的價值觀和企業價值觀不兼容，這樣的話，即使這個人能力再高，也不太可能被企業所用，尤其是長期所用。
職業層面的價值觀和職業特性是相對應的，比如空姐和護士，就要求人具備“仁愛”的價值觀；比如研發人員，就要求人具備“創新”的價值觀；比如會計，就要求人具備“誠信”的價值觀。這就好理解了，假使讓沒有“仁愛”的人去做護士；不善“創新”的人去做研發；不講“誠信”的人去做會計，那是一種什麼後果？
其次是職業興趣要對
耶魯大學的一位終身教授叫陳志武，他有一個觀點，我非常認同，他認為：如果一家企業的人，大家都對自己的定位很清楚，職業興趣的方向很明瞭；而如果一家企業的員工，大部分人定位不清楚，對自己的職業興趣是模糊的，那麼，後者一定無法和前者競爭。企業如此，國家層面也是這樣。
我們在當前，為什麼是人力資源大國而非人力資源強國，原因固然很多，但其中的一個根本原因是相當一部分人搞不清楚這一輩子到底要什麼，自己興趣什麼，應該往哪方面去發展，很茫然，也因此蹉跎了歲月。如果人是為興趣而工作，無論男女，內心一定是快樂的，而快樂的人，所投入工作的時間和茫然的人、不快樂的人，所投入工作的時間，一定是不一樣的。
快樂的人，每天工作12小時，樂此不疲；而不快樂的人，每天工作8小時可能就叫苦不迭，甚至充滿了抱怨、推諉和指責。
這兩種人，誰能創造高績效呢？這樣一分析，答案不就出來了。一分耕耘，必定會有一分收穫的。不投入或投入不夠，收穫從何而生呢？
第三是一定要和上司相容
如果一個人和上司不相容，互相看不上對方，就無法形成合力，只能內耗，這樣必定影響到最終績效的達成。
和上司相容，首先是兩個人的價值觀要能匹配，比如說都是有責任心的人，都是包容大度的人等等；其次是脾性和技能要能互補，比如一個外向，一個內斂；一個善言，一個善行；一個懂營銷，一個懂產品……如此這般，就會1+1＞2 ，凸顯團隊的力量，進而實現良好的目標。
第四一定要具備相應的知識
這點是毋庸置疑的，比如做財務的人，一定要具備財務知識；做營銷的人一定要懂營銷知識；做人力資源管理的人，一定要有HR知識……否則，因為知識的欠缺，會直接影響到工作的數量、質量和效率。
最後是要有崗位的勝任素質
比如一位中層經理，他即使具備了上述所講的四個條件，價值觀、職業興趣，包括與上級也是匹配的，也具備了相關的管理知識，但並不意味著就一定可以勝任中層經理，如果他缺乏領導管理力、人際社交力、溝通協調力等等這些勝任素質，照樣不可能做好中層經理的事情。
上述所講的五個方面，價值觀、職業興趣、與上級的相容會影響到一個人對工作的意願度；專業知識和勝任素質會影響到一個人對工作的能力度。有意願沒有能力，或有能力但沒有意願，最終都會影響到績效目標的達成。
因此，要成績效，首先要能把人選對。
第三點、建立激發潛能的機制，讓人績效倍增
績效最終的產生，不是靠人的引導和激發，而要依靠機制。格力的董明珠就曾明確說過：格力最強大的是機制，因為機制，我們可以讓三流的人才創造一流的業績。
企業應該要有什麼樣的機制，才能激發人的潛能，而讓人績效倍增呢？有三點，準確地講，是企業做好績效管理的三項配套機制。
第一，要有價值創造機制
這是一家企業保證正常運營的基礎機制，主要回答三個方面的問題：①創造什麼價值；②如何評估價值；③如何進行價值分配。
創造什麼價值？必須能做什麼事、做到什麼標準、如何做三者的明確為一體，能讓企業的任何員工在任何崗位都能依據標準和流程規範地履職，做到崗位明職責，做事遵規範，結果有標準。
如何評估價值？應能明確誰來評、怎麼評、何時評的問題。能客觀、公正、準確地區分誰幹得多、幹得好，誰幹得少、幹得差，絕不讓雷鋒吃虧。
如何進行價值分配？決定分配的，是規則而非拍腦袋，工資如何定、獎金如何發、如何調薪、人員應該怎麼晉級等，都要建立相應的遊戲規則，依規而循。
第二、要有人才供應機制
價值創造機制再明確，但是缺人或者是人在崗位能力不到位，那也是白搭。因而，人才供應機制也要能專業而有效地跟進，這部分要明確：①如何識別關鍵崗位和關鍵人才的問題；②對關鍵崗位的人才管理問題；③人才規劃與發展問題。
什麼叫關鍵崗位？一旦崗位的事情出錯，會直接影響到經營目標且招聘或培養的成本比較大的崗位。什麼叫關鍵人才？在關鍵崗位，人品和能力都過硬的人才。
對關鍵崗位的人才管理，一般先要明確人才標準；其次要能對在崗人員進行人崗匹配度的測評和人才盤點；第三根據測評和盤點結果，進行人的能力提升及精準使用。
要依據經營規劃做好人才規劃，對應的，人才的內外發展舉措要齊頭並進，確保關鍵崗位的人才始終都能保持供應而不至於出現斷層。
第三、要有文化引導機制
如果說企業的制度能保障人最低限度的做事，那麼，企業文化必定是激勵人全力以赴地去做事。大家都知道，華為從88年2萬開始起家，到2017年已超6000億的巨型企業，靠什麼？華為成功的因素很多，但其中的核心因素之一，在於華為的文化引導。
一家企業的文化要能引領員工全力以赴，也有三個核心要素，需要我們一起去檢審和完善。
第一是企業的價值觀。倡導什麼，反對什麼，一定要能書面化的明確，並用各種形式宣貫到位；
第二是價值觀審計。包含對企業運行機制的審計和對員工言行的審計，是否都能依企業價值觀而行事。
第三是幹部的表率。企業文化要能落地，幹部首先要能做出表率，如果管理幹部這個層面陽奉陰違，說歸說，做又是另外一套的話，企業文化便會淪落為基本是虛的。
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