第一部分 績效工資的變量設置
代碼設定：
當績效考核評分完畢後
公司評分結果為G
中心評分結果為Z（一般評分結果只到部門，不設中心考核指標）
部門評分結果為B
科室評分結果為K
員工個人私家功效為Y
W1、W2、W3、W4、W5分別為公司、中心、部門、科室、員工績效工資的計算薪點。
W總經理、W部長、W科長、W員工分別為總經理、部長、科長、員工績效工資的計算薪點
P1、P2、P3、P4、P5分別為公司、中心、部門、科室、員工的績效工資係數
模式1：
各級績效工資的總量與上級績效工資總量受績效的直接影響值相當，公司總的績效工資與公司級的績效評分結果完全掛鉤。
績效工資計算
公司領取的績效薪酬總額＝G＊W1 （現實上此時P1＝1）
（無需中心層級的績效考核，或在計較時接納中心與部門重疊，少計較一步。）
部門績效薪酬總額＝P3＊B＊W3
［它們有這要的相干 G＊W1＝P3＊∑B＊W3 ］
部門績效薪酬係數P3＝G＊W1/（∑B＊W3）
部門績效薪酬總額＝P3＊B＊W3＝［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B＊W3
科室績效薪酬總額＝P4＊K＊W4
科室績效薪酬係數P4＝P3＊B＊W3/（∑K＊W4）
［它們有這要的相干 P3＊B＊W3＝P4＊∑K＊W4 ］
科室績效薪酬總額＝P4＊K＊W4＝［P3＊B＊W3/（∑K＊W4）］＊K＊W4
＝｛［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B＊W3/（∑K＊W4）｝＊K＊W4
個人私家績效薪酬＝P5＊Y＊W5
個人私家績效薪酬係數P5＝P4＊K＊W4/（∑Y＊W5）
［它們有這要的相干 P4＊K＊W3＝P5＊∑Y＊W5 ］
各級別員工績效薪酬便是其績效薪酬的薪點乘以其績效功效和同級其它績效薪酬係數：
總經理績效薪酬＝1＊G＊W總經理
部長績效薪酬＝P3＊B＊W部長
科長績效薪酬＝P4＊K＊W科長＝｛［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B＊W3/（∑K＊W4）｝＊K＊W科長
注意：在算某級下一級別的績效薪酬前，需先將該級上級領導的績效薪酬去除。
優勢：
1、公司績效是總績效工資結果的乘積係數，績效工資總量可以隨公司績效考核結果增減，不會超支；
2、每個員工、科室的薪酬都與其上級績效考核結構相關聯；
3、公司績效考核結果可以體現不同的組織單元的真實績效。
例如：
公司、部門、科室、員工績效功效分別為G、B、K、Y
對應於在公司的績效框架下，它們的現實績效功效分別是：
公司的現實績效功效：G
部門的現實績效功效：［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B
科室的現實績效功效：｛［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B＊W3/（∑K＊W4）｝＊K
員工的現實績效功效：｛［G＊W1/（∑B＊W3）］＊B＊W3/（∑K＊W4）｝＊［K＊W4/（∑Y＊W5）］＊Y
劣勢：
1、績效支出的現金總體不變，資金池數量一定，某個部門的考核結果低了，工資分配少了，其他部門就會分配得多；這樣會導致在績效考核時，各部門為了自身利益，互挑弊端，影響內部團結；
2、平行部門和上級部門的績效考核結果出來後，才能計算出本部門/個人的績效薪酬；
3、計較比較繁瑣，複雜。
適用情形：
可以控制浮動薪酬的總量，要求總量與公司績效考核結果一致。
應用時的要點：
1、加強團隊培訓，增強團隊協作完成上級目標的理念；
2、增強檢查、監督、改進平行組織（部門、科室、員工）之間的協作性；
3、應用軟件進行自動化績效工資計算。
模式二：
部門績效考核與公司績效考核進行迭加，部門以下隨部門績效工資的總量與上級績效工資總量受績效的直接影響值相等。
代碼設定：
部門績效工資中有R為受其本身績效影響，有1－R為受公司績效影響
績效工資計算
總經理績效工資＝1＊G＊W總經理
部門績效工資係數P3＝R＊B＋（1－R）＊G
部門部長績效工資＝［R＊B＋（1－R）＊G］＊W部長
［對於科室，它們有這要的關係 P3＊W3＝P4＊∑K＊W4 ］ （假設：無部門這一層的績效成績）
科室績效工資係數P4＝P3＊W3/（∑K＊W4）
科室績效工資總額＝P4＊K＊W4＝［R＊B＋（1－R）＊G］＊［W3/（∑K＊W4）］＊K＊W4
科長的績效工資＝P4＊K＊W4＝［R＊B＋（1－R）＊G］＊［W3/（∑K＊W4）］＊K＊W科長
個人績效工資＝P5＊Y＊W5
個人績效工資係數P5＝P4＊K＊W4/（∑Y＊W5）
［它們有這要的關係 P4＊K＊W3＝P5＊∑Y＊W5 ］
優勢：
1、解決了各個部門績效評估時，互相打壓成績，造成不團結的情況；
2、員工與科室、部門的績效考核結果關聯，形成有機的整體，體現了團隊理念；
3、每個員工、科室的薪酬都與其上級至部門的績效相關聯起來；
4、公司績效考核結果可以體現不同的組織單元的真實績效。
劣勢：
1、績效支出的現金總體不變，資金池數量一定，某個部門的考核結果低了，工資分配少了，其他部門就會分配得多；這樣會導致在績效考核時，各部門為了自身利益，互挑弊端，影響內部團結；
2、平行部門和上級部門的績效考核結果出來後，才能計算出本部門/個人的績效薪酬；
3、計較比較繁瑣，複雜。
4、在公司績效成績欠佳的情況下，浮動工資總額比方案一的總額要高；工資總額控制能力比方案一弱
適用情形：
節制浮動工資的轉變，要求總量與公司績效的轉變大年夜抵不異即可。
應用時的要點：
1、對各部門的績效評分比較客不美觀不雅觀正當，且與公司績效的轉變趨勢比較一律；
2、部長對科室的管控伎倆強，且對各個科室的評分比較正當；
3、應用計較機計較。
模式三：
個體績效考核與團隊績效考核迭加的方式。
可以有兩種選擇：加權的方式和連乘的方式；
由於連乘的方式，會產生極度的縮放效應，在各級考核分均小於100時，員工績效綜合係數會很低，員工少得很多；在各級考核分均大於100時，員工績效綜合係數會遠大於1，員工績效薪酬會放大；因此，一般採用加權的方式。
代碼設定：
部門績效工資中有R為受其自身績效影響，有1－R為受公司績效影響
科室績效工資中有M為受其自身績效影響，有N為受部門績效影響，有1－M－N為受公司績效影響
個人績效工資中有S為受其自身績效影響，有T為受科室績效影響，有U為受部門績效影響，有1－S－T－U為受公司績效影響
R、M、N、S、T、U的值即可以全公司統一，也可以針對不同的業務，設計不同的值。
績效工資計算
總經理績效工資＝1＊G＊W總經理
部門部長績效工資＝［R＊B＋（1－R）＊G］＊W部長
科室科長績效工資＝［M＊K＋N＊B＋（1－M－N）＊G］＊W科長
員工績效工資＝［S＊Y＋T＊K＋U＊B＋（1－S－T－U）＊G］＊W員工
優勢：
1、個人績效工資與上級組織，一級級掛鉤，體現團隊工作；
2、每個組織單元的考核相對獨立，均獲得自己的考核分，以此考核分影響一部分績效工資；
3、只要本組織單元/個人的績效成績及上級各級的成績出來後，即可計算本單元/個人的績效成績；
4、浮動工資計算方法簡單、明顯，易操作。
劣勢：
1、全公司的績效工資部分彈性變化大，總體上不一定與公司整體績效成線性比例關係，因此難以預測；
2、依賴於各級考核評分比較公平、公正。
適用情形：
1、考核比較熟練，對考核評分情況把握的比較好的企業；
2、對績效工資浮動不敏感企業；
3、要求突出個人績效工資，對公司總體績效工資的控制不作要求；
4、各級組織績效評分比較客觀。
應用時的要點：
增強檢查和培訓績效評價結果的客觀性等
第二部分 績效工資佔個人總薪酬的比例
一般情況下，績效工資佔個人總薪酬的比例，參照下圖規則進行。
個人總體薪酬構成圖
針對公司的具體情況，可採用不同職位不同比例的績效工資，也可採用統一比例的績效工資。
閱讀更多 HR共享圈 的文章
