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導讀：
華為一向以“高績效、高人效”和“狼性精神”而註明，
任正非本人更是時刻充滿危機感，並讓所有員工向他一樣保持危機感。
去年9月底開始，華為共計7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自願離職。
這次大規模的辭職是由華為公司組織安排的，辭職員工隨後即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。
來自華為員工的消息顯示，華為鼓勵員工辭職的方案去年9月已獲通過，10月開始至11月底實施。
共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。
老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。
簡單來說，這就是買斷工齡。
為什麼華為寧願賠償10多億，也要讓員工重新競聘上崗？
這要從華為的企業文化和最新的《勞動法》說起。
華為被稱為民族之光，一直用各種方式培養員工的危機感。
在華為的狼性文化中，容不得偷懶的人存在，華為不僅對敵人狠，對自己也狠。
所以華為每年都要末尾淘汰一批人，績效不過關，就要堅決辭退，35歲以上老員工，堅決辭退！
但是新勞動法對華為是個重大打擊！
新勞動法規定：
當一個員工在一家單位連續工作十年，或者連續簽訂兩次合同後，公司就要和他簽訂無固定期限合同。
無固定合同的意思就是，公司不能把這個人辭退。
就算員工天天上班玩遊戲，老闆也不能炒了他。
基於這種情況，華為的末尾淘汰，就很難實施了。
於是華為就在勞動法實施錢，幹一件大事，一件史無前例，甚至不敢想象的事情。
讓所有老員工——2008年前入職的——自動辭職，並重新競聘上崗。
這批員工名單裡，包括任正非，孫亞芳。
這波操作，不得不說，實在厲害！
華為對主動辭職的員工，按照勞動法獲得補償，補償方案是
（N+1）*月收入
N=工作年限
月收入=基本收入+年終獎/12
總得算下來，華為一共要為這個決定付出10億多。
僅僅是因為不想讓員工拿鐵飯碗。
實際上，大多數員工被辭職後，又通過競聘回到華為，華為這麼做只是不想簽訂無限期合同。
因為華為需要有危機感的員工。
在行業大佬中，可能只有順豐王衛的危機意識，可以比得上任正非。
在順豐優選的前總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源於王衛創業初期保留下來的職業習慣。
20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。
有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化？
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。
雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。
然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！
原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
絕大多數的管理者都是在管理員工、索要績效的時候，對員工大談契約精神、奉獻精神，而在給錢給股權的時候，畫畫餅談談情懷。
華為企業賺錢了，員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%！
這個收入有多牛呢？
是阿里（1582.73億）的4倍，華為的年收入，是中興（1088.20億）的5倍多，是小米（約為1000多億）的6倍
大河漲，小池滿，若僅以支付僱員工資、薪金及其他福利金額、時間單位計劃項目下金額計算，以18萬人計，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬元。
任正非說：
“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，
更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：公司越賺錢，員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
本文所講的激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》。
什麼樣的薪酬機制是好薪酬機制？必定要有4大導向：
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業效益越高
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
薪酬與績效，你必須掌握的11個真理
1、能力不等於價值、考勤更不是考核。
2、要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
3、固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
4、企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
5、激勵到位，幹活不累，浪費人效，人力很貴。
6、固定加薪，只會增加企業固定性成本。
7、員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
8、讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。
9、一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
10、薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
11、員工增收、企業添利，通過共贏實現持續。
下面是一個KSF的設計案例，僅供參考：（請關注我的頭條號，持續分享更多的乾貨與設計）
總結：
華為的模式，大多中小企業可能很難複製，但是任正非的思維是可以學習。
這時代，沒有誰可以保持永遠的領先。昔日手機王者諾基亞，而今手機已難覓蹤影。
任正非永遠對這時代保持危機感，這本身沒有錯。一個強大的團隊，必須永遠對時代保持敏銳的嗅覺，否則一不小心，可能就被同行甩開。
華為的做法看似殘酷，但卻讓華為始終保持旺盛生命力，而員工也從華為的高速發展中，獲得豐厚回報。
對此，你有什麼看法？歡迎在評論區發表你的意見！
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