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導讀：
2009年，馬雲帶隊去美國考察一流公司。其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司，我通常都會問一個問題：誰是你們的競爭對手？
微軟那時候的CEO是史蒂夫·鮑爾默 , 鮑爾默一聽到這個問題，就瞬間來勁了，一口氣講了45分鐘，我們和蘋果、索尼、思科、甲骨文競爭，我們是如何跟他們鬥爭的，又如何消滅他們的。
出來以後，馬雲說，這哥們是職業殺手啊。我說，你看金庸小說裡面，哪個職業殺手，最後成為頂尖武林高手的？沒有。
拉里·佩奇
然後拜訪谷歌，也問谷歌的創始人拉里·佩奇，誰是谷歌的競爭對手？我們正期待谷歌也說，微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。
結果答案特別出乎我們的意料。拉里·佩奇說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競爭對手。我問為什麼呢？他說：誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。
我們的工程師，Facebook 和蘋果來搶，我們不怕。我們開更高的工資，給更多的期權、股權就好了。可是我們的工程師去NASA，1 年只有 7 萬美金，只有我們這裡的五分之一，我還搶不過。
我們谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩兒，把我們最優秀的工程師，給吸引走了。
我們這兒的管理者，我們這兒的經理，年薪也是幾十萬美元，結果 2009 年奧巴馬上臺後，美國政府意氣風發，很多美國人，居然願意從政了。包括谷歌裡面很多優秀的經理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。
所以，誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手。
所以，這個話題，我想跟所有老闆分享，一定要深刻思考，誰才是你的競爭對手。微軟呢，看到的只是誰是微軟產品的競爭對手（而不是人才的競爭對手）。結果怎麼樣？作為 CEO 的史蒂夫·鮑爾默下臺了。
一般 CEO 下臺，股票都要跌的。鮑爾默下臺，第二天股票漲了7%。微軟的 7% 是多少？相當於300億美金。我們經常說，奮鬥一個獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧，一個 Steve Ballmer ，等於負能量的30個獨角獸。
大家都知道，你宣佈了一個比史蒂夫·鮑爾默更強的人來當下一任CEO，大家特別看好，所以股票漲了。
當時，微軟董事會原話是這樣的：
史蒂夫·鮑爾默將不再擔任微軟 CEO，接下來誰擔任，董事會正在選擇當中，還沒決定最終誰來接史蒂夫·鮑爾默。
也就是說，隨便換一個人都比史蒂夫·鮑爾默強。我覺得微軟到了後來發展並是不太好。
很多 CTO 在硅谷聚會，發現一大片出自微軟。所有人都在感謝微軟，微軟為我們中國的互聯網界，增添了70%的CTO 。出來後，都在聲討，微軟有多麼不好。
所以，可能因為微軟流失了這些人（ BAT 幾乎所有 CTO 都是微軟出來的），如果他們留在微軟，微軟會多麼強大。
員工流失企業損失有多大？
1、優秀員工的離職成本：
①招聘成本：約佔職位年薪的10%—40%；
②培訓成本：20%—80%；
③機會成本：50%—300%；
④解約成本：10%—60%。
⑤合計：主動離職成本（1、2、3）：30%—420%；被動離職成本（1、2、4）：40%—180%。
2、一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月適應期，6個月融入期。還有新人的流失率其實才是最高的，通常員工在三個月的試用期內流失的比率佔到總流失率的50%以上，也就是說，這個新員工還沒有等到有什麼價值貢獻的時候就離開了，這個成本真不低。
3、雖然員工流失成本不小，但是因為流失而補充人員的招聘成本也很高。
還有相當於2-3個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。如果離開的是管理人員代價更高。別光想到處招人，還是先把人才留住！
2016年的12月，格力電器給所有人員每月普漲1000元，並且是現有月工資基礎上，每人每月增發1000元。發放範圍是入職滿3個月的員工(特殊議薪人員除外)。
不僅是加薪，董明珠還承諾給員工送房送車。2017年2月份，董明珠接受媒體採訪時表示，要讓每一名格力員工享受到兩室一廳。目前格力已經在珠海開始建3000多套“兩房一廳”，目的是讓每個員工安居樂業，不用為一套房子辛苦一輩子。
然而並不是所有企業都像格力一樣擁有強勁的盈利能力，中小企業必須要先考慮企業自身的贏利狀況。目前原材料、房屋租賃費用、員工各項福利等不斷上漲，許多企業都面臨著利潤下降的問題。企業都掙不到錢，拿什麼去給員工加薪。並且即使很多企業是加薪了，但加的幅度不大人才流失的情況也並沒有得到大幅改善。
如何破解員工加薪之難？
首先必須建立三大思維
一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗！
一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費！
一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意！
其次，必須構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
6、人力資源重管理，人才資本重經營， 真正讓人產出高績效的是經營。
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF設計的六個關鍵步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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附：某企業業務部經理KSF薪酬方案
KSF寬幅薪酬：80%績效工資+20%固定工資
K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
……
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
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