馬雲考察微軟,感嘆這哥是職業殺手!董明珠新時代給員工這樣加薪

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導讀:

馬雲考察微軟,感嘆這哥是職業殺手!董明珠新時代給員工這樣加薪

2009年,馬雲帶隊去美國考察一流公司。其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司,我通常都會問一個問題:誰是你們的競爭對手?

微軟那時候的CEO是史蒂夫·鮑爾默 , 鮑爾默一聽到這個問題,就瞬間來勁了,一口氣講了45分鐘,我們和蘋果、索尼、思科、甲骨文競爭,我們是如何跟他們鬥爭的,又如何消滅他們的。

出來以後,馬雲說,這哥們是職業殺手啊。我說,你看金庸小說裡面,哪個職業殺手,最後成為頂尖武林高手的?沒有。

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拉里·佩奇

然後拜訪谷歌,也問谷歌的創始人拉里·佩奇,誰是谷歌的競爭對手?我們正期待谷歌也說,微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。

結果答案特別出乎我們的意料。拉里·佩奇說:NASA(美國宇航局)、Obama administration(奧巴馬政府),是我們的競爭對手。我問為什麼呢?他說:誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。

我們的工程師,Facebook 和蘋果來搶,我們不怕。我們開更高的工資,給更多的期權、股權就好了。可是我們的工程師去NASA,1 年只有 7 萬美金,只有我們這裡的五分之一,我還搶不過。

我們谷歌描繪了一個很大的夢想,但美國宇航局的夢想,是整個宇宙,更大,做的事更好玩兒,把我們最優秀的工程師,給吸引走了。

我們這兒的管理者,我們這兒的經理,年薪也是幾十萬美元,結果 2009 年奧巴馬上臺後,美國政府意氣風發,很多美國人,居然願意從政了。包括谷歌裡面很多優秀的經理,放棄幾十萬年薪,拿5萬美金的年薪,去政府工作。

所以,誰跟我搶人,誰就是我們的競爭對手。而且,這兩個競爭對手,是我最難對付的競爭對手。

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所以,這個話題,我想跟所有老闆分享,一定要深刻思考,誰才是你的競爭對手。微軟呢,看到的只是誰是微軟產品的競爭對手(而不是人才的競爭對手)。結果怎麼樣?作為 CEO 的史蒂夫·鮑爾默下臺了。

一般 CEO 下臺,股票都要跌的。鮑爾默下臺,第二天股票漲了7%。微軟的 7% 是多少?相當於300億美金。我們經常說,奮鬥一個獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧,一個 Steve Ballmer ,等於負能量的30個獨角獸。

大家都知道,你宣佈了一個比史蒂夫·鮑爾默更強的人來當下一任CEO,大家特別看好,所以股票漲了。

當時,微軟董事會原話是這樣的:

史蒂夫·鮑爾默將不再擔任微軟 CEO,接下來誰擔任,董事會正在選擇當中,還沒決定最終誰來接史蒂夫·鮑爾默。

也就是說,隨便換一個人都比史蒂夫·鮑爾默強。我覺得微軟到了後來發展並是不太好。

很多 CTO 在硅谷聚會,發現一大片出自微軟。所有人都在感謝微軟,微軟為我們中國的互聯網界,增添了70%的CTO 。出來後,都在聲討,微軟有多麼不好。

所以,可能因為微軟流失了這些人( BAT 幾乎所有 CTO 都是微軟出來的),如果他們留在微軟,微軟會多麼強大。

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員工流失企業損失有多大?

1、優秀員工的離職成本:

  • ①招聘成本:約佔職位年薪的10%—40%;

  • ②培訓成本:20%—80%;

  • ③機會成本:50%—300%;

  • ④解約成本:10%—60%。

  • ⑤合計:主動離職成本(1、2、3):30%—420%;被動離職成本(1、2、4):40%—180%。

2、一個員工離職後留下的坑,並不是再找一個人填上就萬事大吉了。

一般來說,核心人才的流失,至少有1-2個月的招聘期、3個月適應期,6個月融入期。還有新人的流失率其實才是最高的,通常員工在三個月的試用期內流失的比率佔到總流失率的50%以上,也就是說,這個新員工還沒有等到有什麼價值貢獻的時候就離開了,這個成本真不低。

3、雖然員工流失成本不小,但是因為流失而補充人員的招聘成本也很高。

還有相當於2-3個月工資的招聘費用,超過40%的失敗率。如果離開的是管理人員代價更高。別光想到處招人,還是先把人才留住!

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2016年的12月,格力電器給所有人員每月普漲1000元,並且是現有月工資基礎上,每人每月增發1000元。發放範圍是入職滿3個月的員工(特殊議薪人員除外)。

不僅是加薪,董明珠還承諾給員工送房送車。2017年2月份,董明珠接受媒體採訪時表示,要讓每一名格力員工享受到兩室一廳。目前格力已經在珠海開始建3000多套“兩房一廳”,目的是讓每個員工安居樂業,不用為一套房子辛苦一輩子。

然而並不是所有企業都像格力一樣擁有強勁的盈利能力,中小企業必須要先考慮企業自身的贏利狀況。目前原材料、房屋租賃費用、員工各項福利等不斷上漲,許多企業都面臨著利潤下降的問題。企業都掙不到錢,拿什麼去給員工加薪。並且即使很多企業是加薪了,但加的幅度不大人才流失的情況也並沒有得到大幅改善。

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如何破解員工加薪之難?

首先必須建立三大思維

  • 一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗!

  • 一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費!

  • 一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意!

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其次,必須構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式

1、讓員工為自己幹,讓員工自己為自己加薪。

2、數據說話,結果導向,效果付費。結果是王道,效果是力道。

3、員工得利,企業獲益。員工賺到錢了,企業會賺到更多的錢。

4、企業要想實現利益最大化,必須先做到員工價值最大化。

5、人才是資本,也可能是成本,這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。

6、人力資源重管理,人才資本重經營, 真正讓人產出高績效的是經營。

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KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

KSF設計的六個關鍵步驟:

第一步:崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的,直接為企業帶來效益的?

第二步:提取指標(中層管理人員6-8個)

有哪些可量化的數據是企業所需要的,急需改善的?比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步:指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。

第四步:分析歷史數據

過去一年裡,營業額是多少?每月營業額?平均營業額,利潤額?毛利率多少?成本費用率?轉化率?員工流失率?

第五步:選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考。

第六步:測算、套算

依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。

本文所講的:KSF薪酬全績效模式,實操內容及案例,來自《績效核能》一書,想深入學習的,建議點擊以下鏈接購買!書內附數十個行業案例,送獨家視頻學習資料。

附:某企業業務部經理KSF薪酬方案

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KSF寬幅薪酬:80%績效工資+20%固定工資

  • K1銷售額:平衡點687659元,每超500,獎勵1.5元;每少500,少發1.5元

  • K2毛利率:平衡點49.33%,每多0.1%,獎勵4元;每少0.1%,少發4元

  • K3銷售單數:平衡點2100,每多10單,獎勵3元;每少10單,少發3元

  • K4人創銷售:平衡點85957元,每多100元,獎勵2元;每少100元,少發2元

  • K5退貨率:平衡點1.68%,每下降0.01%,獎勵2元;每上升0.01%,少發2元

  • ……

這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式,適用於管理者崗位和一線銷售。

KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配。

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