作者|汪老師（個人號：ZZD-WJ）
導讀：每當企業經營效益不理想，機制不健全的時候，老闆都想尋求外界的幫助，或者自己摸索一套摸索來落地到企業當中去。但很多時候，阻礙機制的推行落地都是企業的員工，他們抱怨工作都沒有做完還搞那麼多事幹嘛，他們抱怨推行這些模式，對自己又沒有好處，弄來幹嘛？所有的問題都直接指向老闆本人。試問，機制落地不了，誰的錯？老闆為什麼總要會員工“威脅綁架”？
每一次我到企業親自做輔導時，都會有兩種現象出現，第一種：老闆們熱情招待，第二種：員工謹慎對待（他們知道我們來做薪酬績效變革，擔心會影響他們的利益。）
真實案例舉例：
前幾天我去內蒙古一家傢俱企業方案落地輔導，剛到達當天，還沒做數據調查，他們的HR經理和下面的HR專員就集體辭職，企圖以此來威脅和阻止企業的薪酬變革。他們老闆對落地的變革決心是很強烈的，同意了他們的辭職，然後跟我說該怎麼做就怎麼做。
竟然他們的人事部有人離職了，其實也是個好事情，起碼有利於我開展導入PPV的模式，開始做二線人員的內部工作量化與定價。我把主管和招聘專員的工作崗位做了崗位價值分析，把這兩個崗位的主要工作內容一條條的羅列出來，每一份工作對應一個產值，比如說招聘:每招聘一個員工轉正，得1000元.結果其他員工搶著地把離職員工的工作內容承接上了。
HR經理平時的工資是10000元，HR專員工資是5000元，做了PPV模式之後，把他們原來的工作給產值量化，分配出去了，結果發現花費還不到4000元。企業人效提高了、利潤也提升、員工收入也增加了。
這時候老闆才意識到，自己公司的人效浪費竟然如此嚴重！
利潤是企業經營的根本，薪酬是員工的生存的根本
企業的薪酬設計也直接影響了員工能否在企業更有激情的工作，是否更願意為企業帶來價值產出與共同發展。所以，如果薪酬沒有激勵性、增長性，給企業帶來高價值的員工沒有得到相對應的回報，和一些慵懶的員工一樣，拿著同樣的薪酬。沒有價值的差異化激勵，你的企業優秀人才自然會離你而去。
在當今的中小企業，普遍存在以下現象：
貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多！
隨著企業經營業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應企業業務運營的需要，這時企業就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施。
績效變革勢必觸及這些人既得利益及熟稔的舒松環境，很容易觸礁，甚至引發隱藏已久的巨大風險。
但如果不做績效變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，企業又能熬多久？
我將企業當下薪酬模式大致區分為以下十種：
具體分析
1、固薪制：
這種模式給了員工安全感，但同時抹殺了員工的創造力，無法充分挖掘員工的潛能。追求固定薪酬的員工，看起來有安全、有保障，但失去了加薪、獲得財富和實現成就的機會。
2、考核制：
這種模式常常搭配定薪制而來，是企業為了給拿固薪的崗位帶來壓力與要求的一種做法，員工得到的獎勵很少很難，被扣罰的可能性更多。事實上，這種模式並不能真正達到企業要的結果。
3、提成制：
員工只關注了銷售、產量等直接結果，卻很容易忽視客戶感受、客戶價值、產品品質、回款、未來發展等等。必須搭配產值制、分享制，才能揚長避短。
4、工時制：
按照工作時間支付薪酬，保障了員工按步就班地完成流程與職責。有些崗位可能很合適，類如保安保潔，無法直接衡量工作結果的崗位。但用到生產線上並不恰當。即使無法計算個人產值，也可計團隊產值。
5、計件制：
很直觀地鼓勵員工多勞多得，但在生產線上，必須考慮產量、效率與品質的平衡。
6、年薪制：
一年年薪制，可以是為了挖人的權宜之計，但決不能長期使用這種模式。年薪固化了員工的價值，而且採用扣減法扣壓了員工對企業未來的信心。要做年薪制，可以考慮三年年薪，或者轉變為合夥制，更加有效。
7、產值制：
將員工的主要工作項目和內容進行內部定價，提出明確的工作標準與要求。同時讓員工兼任力所能及的其他工作，豐富其工作量和工作內容，提升員工的能力、價值與收入。這當然是不錯的薪改方向，但是具備良好的操作設計，否則容易導致員工過度計較收入，也造成另一種不平衡。
8、合夥制：
讓員工出錢出力，按投入與貢獻進行分配，抓住員工的內在需求，讓員工為自己幹、大家一起幹，實現“我為人人，人人為我”的境界。現在合夥的方法很多，找對模式和方法都很重要。
9、增值制：
員工都想加工資，靠什麼加才是合理的可持續的？當然首先是增值，因為要拿到比過去更多的工資，理應比過去做的更好。這個看法相信大家都是認同的，只是對於增值有不同的看法。什麼才是增值，如何評估增值，按增值如何具體計算加薪，如何讓員接受這種薪酬模式。
10、分享制：
讓貢獻大的、價值高的人得到更多的分享，其實這不是一種機制，更是一種思維和格局，分享制的薪酬設計方式非常多，有短期、中期和長期之分，有對內部和外部之別。但這種模式也在不斷變化和優化之中。
薪酬的設計有很多種，有的企業用窄帶薪酬、有的企業用寬帶薪酬。那麼哪種薪酬才是最適合企業的發展呢？很顯然，寬帶薪酬佔據了優勢。通過豐富的加薪渠道、薪酬的彈性增加，增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
擔憂一：如果在推行寬帶薪酬之後，員工是怎麼加工資？
寬帶薪酬有三個不謀求的思維定式：
1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，
因為這樣只可能固定增加企業經營成本，卻不增加價值，最終讓員工變為成本而不是資本。
2、不謀求通過實施中長期激勵而弱化短期激勵，
因為短期激勵具有更強和更及時的驅動力，員工會更加直接明顯的感受到，這是中長期激勵無法取代的。
3、不謀求老闆為員工加薪而是強調員工為自己加薪，
因為老闆為員工無論加多少工資，員工都是不滿足的，只有企業做好機制、搭好平臺，讓員工為自己幹，充分調動自己的創造力、積極性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業，而是更多的反省自己，調整自己的狀態和行動。
擔憂二：寬帶薪酬會增加企業的人力成本嗎？
寬帶薪酬強調的是價格與價值的匹配，員工能拿高薪是因為創造了更高的價值和成果。一個拿著不算高的薪酬的員工，可能是最貴的，因為他的貢獻很低、價值不高。一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因為他能為企業帶來更高的經營價值和關鍵成果。
因此，寬帶薪酬的背後是強大的利益驅動和分配機制，這些激勵機制必須實現薪酬和績效的融合，實現按價值和貢獻的分配模式。
如何設計富有激勵性的寬帶薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
所以中小企業建議推薦做薪酬全績效：KSF
正激勵、正思維的有效落地
KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具。
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
1、數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊
2、讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
3、將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
4、讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
方式的設計
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。
從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
總結
對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。
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