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導讀：

執行力不到位，已經是一種普遍狀態。99%的中國企業都存在這個問題，只是程度不同而已。與其怪責，不同找對方向、用對措施、逐步加以改善。

執行力最大的障礙——藉口

藉口的具體表現方式：

• 不願意承擔責任
• 他們做決定是根本就沒有徵求過我的意見，所以這個不應該當是我的責任
• 拖延
• 這幾個星期我很忙，我儘快做
• 缺乏創新精神
• 我們以前從沒有那麼做過或這不是我們這裡的做事方式
• 不稱職、缺少責任感
• 我從沒受過適當的培訓來幹這項工作
• 悲觀態度
• 我們從沒有想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超我們一大截

以上是五種典型的藉口表達方式，各種藉口的潛臺詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。

員工為什麼缺乏執行力

1、員工不知道幹什麼

公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎麼幹

外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。

3、幹起來不順暢

如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，慢慢的熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道幹好了有什麼好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

銷售永遠都是隻看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道幹不好沒什麼壞處

如果只有“城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：

一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

總結：

1、責任不清、目標不明。員工不知道幹什麼、為什麼而幹;

2、缺乏必要的崗位與技能培訓，工作標準模糊，員工不清楚怎麼幹，如何幹才能達到標準、達到什麼樣的標準；

3、沒有制度或制度過於複雜，流程混亂，員工幹起來不順暢；

4、激勵不給力，員工不知道幹好了有什麼好處、不幹好有多大影響；

5、檢視不到位，工作佈置了但沒有有效的總結與檢視，有頭無尾；

6、缺少正面積極的執行力文化，歸功於內、歸責於外，人人都在推諉拖拉；

7、上級與老員工沒有發揮好的標杆示範作用，員工是上司的影子，有什麼樣的領導，就有什麼樣的部屬；

8、沒有做好統一思維的工作，團隊目標不一致、行動不協調，每個人各懷其心，各司其意，部門各自為政，奉行本位主義，不能齊心難於合力。

目前有一些關於執行力方面的課，這些課確實有一定價值，但是要全面提升執行力，絕對不是一兩次培訓就可以搞定的。因為執行力狀態是關於企業整個系統的。所以，要改善執行力，必須走到系統思維的高度。

解決執行力差的5大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的柺子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業裡，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

經歷了快速發展期的國內企業，還沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

那如何從考核、薪酬方面來激勵員工呢？作者推薦KSF薪酬全績效模式，讓利驅動員工的動力，沒有人不想拿高薪，對於企業裡哪些想多拿錢而且願意多付出的員工，企業應該建立一套完整、有效、可持續的激勵機制。

什麼事KSF薪酬全績效模式

1、將薪酬和績效全面融合在一起

• 適用於中高層管理者：KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。

對於目前很多企業成本高、利潤低的現狀，KSF薪酬全績效模式能高度關注到老闆與員工的利益平衡，打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效模式。

KSF模式，讓員工清晰明白自己的價值與應獲得的勞動報酬！真正實現多勞多得！引導員工創造價值！有效激發員工的潛能。引發共贏思維的薪酬模式。

那麼設計KSF薪酬模式，到底要從何下手？

• 如何提取與設計KSF

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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• 常見指標提取：

1）回款率指標

2）高毛利產品銷售指標

3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標

4）新市場開發銷售指標

5）客戶服務滿意度指標

6）客戶投訴率或數量指標

7）客戶開發或服務成本指標

8）客戶有效服務數量指標

9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

KSF模式，從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。

小結：沒有懶員工，只有助養懶人的機制，我們要找到每一個員工都有價值，並且每天動力滿滿，高效執行每一個工作，那就得建立良好的機制的讓員工為自己而幹。KSF薪酬全績效模式，對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。