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傳統的薪酬機制留下的只是混日子的人，優秀人才根本留不住。看看網友如何說：

網友1：東莞的本地人很不友好，東莞人根本看不起外來的人，他們以為天下就是東莞人的那樣，如果不是改革開放東莞就是窮鄉僻壤，沒有外來工東莞什麼都不是

網友2：進深圳一帶的工廠打工猶如進犯人進牢獄勞動改造一樣。告訴年輕人千萬莫去這種工廠為坑人詐民的老闆做工。如今深圳、東莞等一帶工廠因招不到工，老闆和廠人事部到處廣告招工各種方式騙人。正常的年輕人是不會去當苦聖僧的

網友3：工廠的老闆最黑暗，天天加班不見漲錢，一天到晚都閒你慢，工資待遇寫上青天，實際到手卻下地獄，部分工廠脫逃社保， 還有甚者拖壓工資，壓25天屬正常發放，70天發放比比皆是，打工血汗隨便剋扣，滿嘴說的天花亂墜，出門求財擦亮眼睛，入職先去探聽探聽，以免進去後悔終生！

網友5：老闆只顧工廠利益，立下了很多不合理的規定，最令工人厭惡的就是扣工資這條。比如遲到罰款50，抽菸罰款100，吃飯超時罰款50等等。工人們為了不被罰款，連上廁所都只有跑著去，生怕遲了就觸碰公司的罰款制度了，長此以往，工人們都跟驚弓之鳥一樣，每天都提心吊膽的，害怕一不小心就扣掉了一整天的工資。

前陣子看到這樣的一個報告——加1000工資叫老員工回廠，老員工神回覆"自作自受"。原文是這樣的：

老陳卻是車間主任，目前到手的工資也叫5000左右，而且還是三年前的工資，於是他向老闆提出加500元工資的要求，老闆說最近生意不好，等工廠效益好了再給你加。但看著工廠最近訂單不斷，員工人數一直在擴招，怎麼效益不好呢?老陳心裡有點傷心，本以為和老闆一起打拼過來的，自己加500元工資也不過份，於是他有空時候去人才市場，結果一下就被人6500的工資給挖走了。老陳在新工廠上班不到一個星期，以前的老闆就打電話過來叫他回去上班，工資給他加到6000元，老陳很納悶，這是怎麼回事呢？一個星期不到就給他加了1000塊錢，於是他問了以前的同事，原來是工廠招人，人家開口就是最低6500，而且幹了幾天就做不下了，都換了好幾個人了，工廠機器時做時停，經常出問題，生產了很多次品，老闆急了，這時候想起老陳來，忙打電話給老陳叫他回去。老陳只回應了四個字：自作自受。

很多老闆很多時候都沒發現老員工的重要性，不給漲工資，等失去員工再來補救，員工不買賬了。你遇到過這樣的工廠老闆嗎？

其實，老闆也有苦衷的：（1）因為企業不盈利，加工資只會增加企業的負擔。（2）怕有連鎖反應，認為加了一個員工的工資，就產生連鎖反應，個個員工都要求加工資。

其實，很多問題的產生，及時老闆與員工之間的利益沒有達成共識。那我們可以做出一套好薪酬分配方式，應該實現2大功能：共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。

對於企業高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經營結果負責，但現實中，高管很多時候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結果。工作也沒重點，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強，對企業來說，都是零。所以想要讓高管主動自發工作，那麼就有必要讓高管的薪酬和經營結果掛鉤，同時讓高管享受到企業發展帶來的好處。想實現員工收入越高，企業經營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進行變革。

我推薦，激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式

什麼是KSF？

KSF又稱為"關鍵成功因子"(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；

3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；

4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。

KSF的原理是什麼？

1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF與KPI的區分，如圖示

某餐飲店長KSF方案

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬設計步驟

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。

第四部：歷史數據支持

去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。

第五步：選定平衡點

企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。

第六部：測算套算

依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。

實操案例分析：

這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：

1、選取了7個崗位K指標

2、這幾個指標在工資中的佔比

3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求

4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少於595萬，沒下降5000元就少發0.7元。

每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發50元，沒減少一人少發26元等。詳細的數據都是體現在表內的。

所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。

我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。

【總結】：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。

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