在參加2014年年度市場大會，在這個冗長的大會中，我最期望、最感興趣的模塊就是消費者BG的會議。老餘首先上場，果然一掃沉悶之氣，會場上歡聲笑語，掌聲不斷。恍惚間，感到以前魯莽、無敵的餘大炮、工科男，經過幾年在消費者領域的歷練，已經變成了公司高管中少有的氣質男、魅力男：有粉絲的人果然不一樣啊。讓我對公司終端的發展比以前信心更足了。
但是，後面的關於消費者品牌的議題讓我陷入憂慮和深思。這個議題的核心回到了公司過去幾年中關於華為消費者品牌的一個魔咒，就是這個星球上幾乎沒有一個成功的世界級品牌能夠兼顧B2B、B2C業務，那華為未來為什麼能成功呢？我們對這個魔咒到底有沒有解？因此，無論我們消費者業務目前做的有多麼成功，我們對未來總是充滿了惶恐，總需要找到我們一定會成功的理論根基。 這讓我想起商界中一個有意思的笑話。在美國汽車衰弱、日本汽車全面領先的時候，美國哈佛商學院辦了一個“汽車業精益生產”高管培訓班，就是全面學習日本汽車的精益生產。美國汽車產業高管報名非常踴躍，最後來了兩個日本人要求報名上課，一問是日本豐田的高管。哈佛教授甚是不好意思，因為豐田是汽車精益生產的鼻祖，這不是魯班面前弄大斧嗎？日本人說，還是哈佛總結的好，聽到哈佛的課才會真正知道自己為什麼成功。
我感覺消費者BG的品牌材料，就是不管目前做得多好，但就是找不到自己未來會成功的理由，很心虛，一定要找到“道路自信、理論自信、制度自信”。最後繞啊繞，通過世界品牌權威人士，找到一個理論，就是華為B2C、B2B業務花開兩枝，要找到一個共同的紮實的“根”，那麼未來華為B2B、B2C才能成功成為世界級業務。材料中總結到，這個“根”就是華為勇於挑戰各種 “不可能”，實現不可能，Make it Possible。 很圓滿的推理。 坐在下面的我就邪惡地想啊，一定要找到華為B2B和B2C共同的紮實的根，我有另外一個答案，那就是“無知”。任總都說了，我們進入通信設備產業的原因，就是因為“無知”，當年代理國外產品的時候，因為聽別人說這個市場空間大、利潤好就貿然進入了。而終端的進入，也就是因為做3G的時候沒有終端配合，自己做了個大而笨的UE，覺得終端技術也基本掌握了，就貿然進入了終端市場。
這兩年，我一直在思考，為什麼在一個世界級公司中，B2C和B2B很難兼容，很難同時成為世界級品牌？這是果，還是因呢？B2B、B2C業務在品牌定位、傳播及經營之間存在巨大的鴻溝，其實在消費者B2C產業內部，比如傳統電器廠商和PC廠商之間有巨大的鴻溝，傳統電器廠商（如海爾、TCL）曾經試探進入PC領域但毫無意外地失敗；PC廠商和手機廠商之間同樣有巨大的鴻溝，除了聯想在局部市場獲得成功，DELL、HP等都毫無意外地失敗；甚至在白色家電（如冰箱、洗衣機、空調）廠商和黑色家電（如彩電、DVD）廠商之間也存在巨大的鴻溝，中國很多廠商試圖跨界經營，結果也基本都失敗了。 第二，大家很喜歡把Nokia和Motorola在終端和設備方面的失敗，做為B2B、B2C業務不能共存的案例。而且過去這兩個公司和現在華為業務結構非常相似，就讓大家更為擔心。但我很想挑戰這個事情。Nokia和Motorola如日中天的時候，在客戶心目中，Nokia以歐式以人為本和高可靠高質量定位，Motorola以美式自由和高科技定位，深得人心。Nokia和Motorola的網絡業務對其消費者品牌是沒有任何負面影響的。它們在消費者品牌的強勢對於其在網絡設備市場開展業務也沒有消極影響，甚至還有一些正面的影響。Nokia和Motorola的B2B和B2C業務不矛盾，甚至還是互補的。它們的失敗不能作為B2B、B2C不能共存的理由。事實上Nokia和Motorola無論是終端業務，還是網絡業務，後來都做得相當失敗，我認為主要是管理的失敗，並不能作為B2B、B2C品牌不能共存的案例，相反前期的成功是可以作為世界級B2B、B2C業務可以共存的經典案例。 因此，我認為，在一個世界級公司中，B2C和B2B很難兼容、絕少成功，是一個事實，但這是果而不是因。一塊業務做到世界級就意味著做得非常非常成功，這種世界級成功就意味著對應這種業務的品牌內涵、思維模式、管理風格、幹部素質和評價標準等在公司內形成了強有力的共性，這種共性變成慣性，對其他類型的業務很可能形成巨大的傷害，因為我們知道，不同業務所需要的管理方式相差是很大的，一個業務的成功經驗對於另外一個業務可能是毒藥，這就是B2B和B2C難以共存的魔障，也就是消費者B2C領域內白色家電和黑色家電、家電和PC、PC和手機難以共存的魔障。不能解決這裡面的管理問題，就不可能打破B2C和B2B難以兼顧的魔障。
那對於華為，世界級B2B和B2C業務能不能兼顧，這個事情到底有沒有解呢？我認為可能還是有解的，但不能從尋找所謂的共同的強壯的“根”來尋找答案。 首先，我認為B2C業務的品牌一定要和B2B業務解耦。一定要把B2C和B2B業務的品牌特性找出一致性，並作為兩個市場品牌定位的共同基礎，這是緣木求魚，於事無補。B2B業務的品牌核心是可靠、解決問題，B2C業務品牌的核心一般都是喜悅、快樂、幻想，是很難耦合在一起的，即使短時間耦合在一起，長期也會出問題，因為B2C業務需要不斷地注入新要素，而B2B業務品牌特性是相當穩定的。 在這種情況下，有B2C和B2B業務的公司，有兩種做法，一種是對B2C業務重啟爐灶，搞個新品牌，獨立運作。典型就是步步高公司，長期給客戶的定位是傳統數字家電（如點讀機、DVD），開始做手機的時候就搞了一個獨立公司，獨立運營OPPO品牌。後來步步高自己又進入手機領域，也是獨立搞了一個品牌VIVO，都是非常好的品牌，品牌年輕高端時尚，和老化的步步高品牌完全不掛鉤。這也是華為公司內部前兩年熱議的一個事情，就是華為的終端品牌是否單獨搞個新品牌，當然後來是妥協了，就是HUAWEI ASCEND雙品牌，所謂的中間路線。另外一種做法，就是不搞新品牌，幾乎完全不顧B2B業務的需求，將品牌幾乎全部用於B2C業務，業務上兩者獨立運作 ，Nokia和Motorola就是如此，運作的也很好，最後結果糟糕只能說是戰略上和管理上出了大問題。在這種情況下，品牌所包括的內涵一定要從消費者角度來定位，從競爭角度出發，要符合B2C行業特點，這種情況下，從品牌管理來說，應該將B2B業務基本無視，只要兼顧對B2B業務非傷害性原則就可以了。我認為，華為消費者業務過去幾年在品牌上是有問題的，感覺很多時候是在自說自話，太多精力關注於和B2B業務的共性，沒有真正在乎最終客戶的定位和感知，ASCEND也似乎正在走上IDEOS的老路。這麼多年過去了，一年華為終端銷售量如此之大，你去街上隨便抓幾個人問問，到底對華為終端有什麼印象，能說出哪幾個關鍵詞，我們會很汗顏的，消費者說不出來，我們品牌工作價值何在呢？因為品牌核心就是在最終客戶的定位啊。 第二，B2C業務和B2B業務一定要保持相當程度的各自獨立運作。我們必須承認業務的差異性，只有各自在自己領域裡勇於探索、敢於探索，和同類型的公司在一個競技臺上充分競爭，而不要受公司內部各種成規所束縛。我認為，絕大部分公司就是死在這上面，一塊業務成功是另外一塊業務失敗的根源。我們公司這方面相對較好，但僅僅也就是較好，在管理機制上必須繼續對消費者BG鬆綁，堅定不移地鬆綁，讓消費者BG真正按行業規律運作。
我認為這個世界總是充滿了各種規律。規律就是過去經驗的總結，是統計意義的概率總結，存在就是合理。世界級企業中，B2B和B2C業務難以兼顧是事實，突破這種魔障是非常困難的，需要巨大的勇氣和清晰、創新的管理思想。破這個魔障的核心還是管理。我們知道，真正世界級企業總是能夠打破傳統的規律。IBM發明了計算機，讓一體化成為普遍業務規律；Microsoft和Intel重構PC產業鏈，實現產業的分工，芯片、操作系統、應用軟件、硬件、整機廠商各自做自己擅長的東西；Apple再打破產業分工的所謂鐵律，用垂直整合顛覆了移動互聯網時代的產業模式，獲得了巨大的成功。中國廠商黑色家電和白色家電難以打破業務範疇魔障，三星打破了；芯片和整機產品不能兼得，是行業普遍規律，三星一樣做到了。所以，我對華為成為兼顧B2B和B2C業務的世界級企業充滿信心，關鍵是我們解放思想，能找到正確的管理機制，並有效運作。
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