前途是光明的，道路是曲折的。這句話用在 B2B 再合適不過。
不過，曲折的道路是會折磨死人的。
B2B 創業者，最初瞄準零售店的痛點、渠道的弱點，以及想象的互聯網的威力，幾乎在 B2B 實踐中全部落空了。
B2B 在未來渠道格局中所承載的角色，可能是 B2B 創業初期沒想到的。
B2B 萌發初期，經銷商的驚恐，已變為現在的淡定。反觀 B2B 平臺，現在還不能確定哪種模式未來會成為主流。
我堅定地看好 B2B，可也看空現在的主流模式。
下面，我將分析一下，為什麼曾經設想的多數 B2B 的路徑和模式是不成立的？
01.
B2B 的第一個設想：去中間化。
去中間化，就是縮短渠道環節。B2B 甚至設想，直接對接品牌商。
這是繼承了 C 端平臺的邏輯。
劉強東在京東新通路成立時就說過，零售店不可替代。那麼，可以替代的中間環節是什麼？只有渠道商了。
顯然，很多 B2B 對傳統渠道瞭解不夠。但凡一線品牌，在中心城市早已經是自營，訂單掌握在品牌商手裡。經銷商只承擔資金、倉儲、配送職能。
縣級城市倒是以經銷商為主，但目前還不是 B2B 的主戰場。用縣級 GMV，在資本市場是拿不到錢的。
小品牌倒是願意對接，但 B2B 卻又愛搭不理的。
除非品牌商願意放棄渠道控制權，一線品牌是絕不會把渠道全部交給 B2B 平臺的。C 端平臺的霸權已經提醒品牌商店大欺客的道理。
中國市場的邏輯告訴我們：只有品牌力，沒有渠道力，是絕對行不通的。
◎個人觀點： 對快消品，目前的渠道，除了對 C 類店、D 類店分銷的二批外，基本沒有壓縮的空間。
02.
B2B 的第二個設想：替代經銷商。
一說經銷商的問題，每個人都能說一大堆。一說讓你做經銷商做的事，多數人不敢做。
突然，B2B 出來了，說，我能。
分析一下經銷商承載的主要渠道職能：資金職能、訂單職能、倉配職能、推廣職能。
訂單職能（商流），無疑 B2B 的集成訂單有優勢，未來一定屬於 B2B 平臺。
倉配職能（物流），無疑統倉統配有優勢。無論統倉統配是由平臺自己做，還是第三方做，都有優勢。我認為物流一定會有兩次集成，即倉配第三方會對 B2B 平臺的訂單再集成。
推廣職能，B2B 就不一定有優勢了。雖然 B2B 也可以進行電子化推廣或人員推廣，但對區域推廣而言，小組織更有優勢。此處不詳細論證，只提出結論。
成熟產品的推廣，B2B 的電子化推廣有優勢。不成熟產品的推廣，小組織的人員推廣有優勢。
很早以前，我就思考過一個問題：為什麼中國渠道那麼碎片化？在《中國式營銷》中，我們提出一箇中國獨特的營銷概念：交互營銷。
交互營銷，就是買賣雙方都是推銷者，討價還價，結果是皆大歡喜。交互營銷對人員的依賴很強，情感投入很關鍵。這不是平臺的優勢。
未來的渠道格局，一定是經銷商（或推廣商）與 B2B 平臺共同承載渠道職能。
共生、共融、共榮，才是合理的渠道格局，不要有獨霸的美夢。
03.
B2B 的第三個設想：平臺導流收流量費。
C 端平臺的利潤來源，平臺流量再分配是主要來源。流量費來源於競價。
現在有一個說法：C 端平臺商戶多數不賺錢，原因就是流量費太貴。
流量費太貴，源於 C 端平臺的 631 格局。即老大佔 60% 的流量，第二陣營佔 30%，其它佔 10%，BAT 都是如此。
這就是說，C 端平臺的格局，接近於寡頭壟斷和獨佔之間。流量是平臺最大的資源。
C 端流量費之所以貴，是平臺格局決定的。C 端的流量費也提出：廠商依賴平臺流量，沒有廠商獨立流量，一定失去話語權。
B 端平臺，未來當然也有導流作用，但遠不會達成 C 端那樣的格局。
一是 B 端平臺未來格局，一定是寡頭，多家平臺形成【恐怖平衡】格局，老大不會特別突出。
二是 B 端平臺的復購率高，導流效果不如 C 端。零售店的商品結構一般很穩定，變化沒那麼大。下單時，一般會直接調出自己暢銷產品。即使有新品，也不敢貿然下單。所以，B2B 平臺導流的價值就降低了。
04.
B2B 的第四個設想：翻牌店。
翻牌店有戰術價值，沒戰略價值。我也不是全盤否定翻牌店。
能夠翻牌的，都是 C 類店、D 類店，CD 類店在零售佔比，比我們想象的要低，而且還在繼續下降，特別是中心城市。
即使把 CD 類店都翻牌了，又能如何？
翻牌店的另一個價值，可能是倒逼上游。
現在的渠道現狀是：品牌商業務員（一線品牌）和經銷商業務員，掌握了 A 類店、B 類店訂單，除非有放心的 B2B 平臺，否則是不會輕易放手的。CD 類店，要麼二批在分銷，要麼到批發市場進貨。
對廠商而言，做 CD 類店的翻牌，無法積累倒逼廠商的能量。
05.
B2B 的第五個設想：流量為王。
2015 年，我就提出 B2B 是分佈式平臺，不同於 C 端的集中式平臺。
支持 C 端的是全國配送，支持 B 端的是城市配送。
城市配送的效率，決定於流量密度。10 億的流量，集中於全國，還是集中於一個城市，是完全不同的概念。
所以，這就有總量為王，還是區域為王的概念？
B2B 最初的成功，一定是區域為王；最終的成功，一定是總量為王。
先做區域密度，以高密度訂單，降低倉配成本。以效率降低成本，以成本優勢吸引商戶。
06.
有批判，還要有建設。
B2B 的常態邏輯是什麼？我覺得是下面三句話：
是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了數據？
首先，B2B 是個效率系統。這是 2016 年福州秋糖，《新經銷》組織的 B2B 大會上的共識。有效率，就能降低成本。
B2B 的效率何來？來源於集成訂單和統倉統配。訂單密度越高，倉配效率越高，成本越低。當然，管理因素在此不講。
所以，區域為王之所以那麼重要，就是隻有區域為王，才有訂單密度，才有效率。
區域為王，只做 CD 類店顯然很難，那是 B2B 的大坑。一定要以服務的心態，以效率和成本優勢，贏得品牌商和經銷商的協同，而不是顛覆對方，倒逼對方，讓對方屈服。
其次，B2B 當然留下了數據，而 “數據賦能” 才是盈利的主要方式。
基於數據的金融服務，比如互聯網金融。
基於數據的精準傳播、推廣，而不是導流。精準推廣、傳播能產生增量，而導流是以付費的低價做存量。
基於數據的產品研發、服務。
一切決定，皆有數據。
最後，總結一句話：以協同、服務的心態，獲取品牌商和經銷商的認同，獲取主流訂單；以訂單密度獲取效率和成本優勢；以大數據賦能廠商，改善廠商經營，讓廠商自願為服務付費。（轉載來源|“劉老師論壇”,發表於2018-3-17）
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