私企內務管理研究/潘文富
傳統的經銷商，多是以商品為紐帶，以上游廠家的品牌為市場導向、以物流配送作為主要運營方式、以商品的進銷差價作為主要盈利模式的，這個生意安穩的做了幾十年了。
可是如今市場環境已經發生了巨大的變化，各類新業態新技術新趨勢的變化，對經銷商的生意和盈利產生了直接的衝擊。
1，電商的出現，直接搶走了消費者的生意；
2，各類B2B平臺的出現，直接搶走對終端店的控制權；
3，廠家與大型零售商之間的直接合作、中央採購、總倉配送、無需經銷商的介入；
4，專業物流商的出現，使得普通零售店全國範疇的小批量訂貨成為可能；
5，資本對經銷商的收購，使得某個競品經銷商規模瞬間放大；
6，廠家所聲稱的區域保護和價格體系維護，實際執行力和保護作用非常有限；
7，無論經銷商的生意量如何，廠家每年都是要提升年度業績指標的，若是無法完成，廠家有權分切市場，或是再開新經銷商；
8，甚至，廠家與經銷商的合作關係也沒有那麼穩定，今年的合同不代表明年一定續簽。甚至廠家人事變動，都會導致經銷商的經銷權出現變化。
這些變化不是某個區域的，也不僅僅是某一兩個行業，而是全國全行業型的變化，對經銷商生意空間和盈利空間，產生了直接的擠壓。同時，除了這些外部的因素，經銷商內部的管理也是問題頻出，諸如產品組合、客戶管理、人事管理、規範化系統化建設、成本控制等等一系列問題。在內憂外患的共同夾擊下，經銷商的盈利能力持續下降已經是常態化。甚至，還存在被整體取代的風險。
生意永遠有得做，只是運營模式和盈利模式得要與時俱進，保持應變和創新。
隨著市場環境的變化，經銷商傳統的運營和盈利模式，已經玩不下去了，那麼，就得要進行應變和創新了。
經銷商的存在，對上游廠家來說，主要是解決對零售終端的覆蓋和服務問題，對下游零售終端來說，是商品供應商。若是跳出商品經銷的這個圈子，其實還有很多生意有得做。
經銷商多年的生意運營，手上也是積累了很多資源的：
1，對當地市場的熟悉；
2，已經有一個較為穩定的下游零售終端群體；
3，有倉庫車輛辦公室等硬件條件；
4，在當地市場的影響力和口碑；
5，多年積累的當地社會關係；
6，執行團隊。
這些資源整合起來，還能做什麼事情呢？商業運營，往往是靠滿足別人的需求來賺取利潤的，而需求是多元化的。例如：對於零售店來說，需求的不僅僅是商品供應，還有門店產品結構調整、店面優化、會員制管理、消防驗收、店內防損、新店尋址等需求；對於同行經銷商來說，需求的可能是成本控制、員工培訓、網點開發、儲運外包等需求；對於廠家來說，需求的可能是新經銷商開發、終端鋪市、駐外業務員監管等需求。
面對上游廠家，同行經銷商，下游零售商等多元化需求，經銷商通過整合自身的相關資源，完全可以滿足其中的部分需求，從中即可賺取服務費，以此作為新的盈利模式。即是從傳統的單一商品經銷模式，轉型到綜合型的服務模式。也就是成為本土化綜合服務商。
本土化的綜合商，依託的是經銷商在本地多年的資源積累，尤其是人脈資源。這一點，廠家做不了，京東阿里也做不了。同時，經銷商在給下游零售商進行綜合服務時，原有的商品經銷生意可照常運營，還可以藉機進行零售商深入考察，尋機進行股份介入。
從經銷商轉型到本土化綜合服務商，從賺取商品進銷差價，到賺取服務費，這一模式突破之後，即便不做商品經銷，生意照樣有得做。
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