年初我吹了牛，結果“營銷日曆”兩個月就斷更了，後來改成領讀科特勒的《市場營銷》，結果也是無限拖延，不過我們做個了結吧，今天把市場營銷這本書咱們讀完。
上一篇我們講的是人員銷售，本來這一篇要寫直復營銷的，但是傳統的直復營銷也就是郵件銷售在中國一直就沒發展起來，現在基本上就消失了；另外呢，網絡營銷和社交營銷在這裡其實只是簡單提了一嘴，並沒有特別詳細地展開討論，反倒是我們曾經學習過各種各樣的社交傳播技巧，現在各類營銷的自媒體和知識付費，就是以社交電商、裂變和網絡營銷為核心教授內容的，在這裡我就不展開講這一章了。
本書的最後一篇叫拓展市場營銷，共分三部分：創造競爭優勢、全球市場、社會責任和道德。
全球市場的話，我們目前關注這個未免太早，我自己也沒做過跨國生意所以不懂，就不講了。社會責任和道德這一塊，講的是企業永續發展的問題，簡單點說，那些真心誠意為顧客著想的企業才有機會永續發展，即使有些企業因為時代的紅利或者欺騙手段賺了很多錢，那也是不持久的。
我不想在這裡說教了，因為這個社會確實有很多灰色和黑色產業，也有大量靠欺騙手段經營的公司，這個算是投機和騙術，那不是我個人研究的東西，我不講這一塊。
最後一篇文章，我們主要談談創造競爭優勢的營銷戰略。
這裡又會講到戰略的問題，在我看來，戰略的本質就是取捨和選擇問題。我的一個好朋友李叫獸，是戰略取捨的高手，他很小就學會了戰略性的忽略和選擇。
當他在武大讀書的時候，他在身邊同學紛紛去實習、從事學生社團工作的時候，巋然不動，堅持增強自己的商業策略和分析能力，並在學習中不斷實踐，因為他認為和別人走同樣的路那就像商家打價格戰，你頂多就是傷痕累累地活下來或者以微弱優勢勝出而已。
結果呢，結果就是李叫獸的同學在大四開始的時候基本都拿到了offer，而李叫獸面試了幾家大公司而一無所獲。這個結果是可以預料的，因為李叫獸具備的商業分析能力，並不是一家大公司招新需要的，他的競爭力無法在校招這個層面體現。
或許你很意外，你是不是覺得李叫獸的戰略錯了？其實不是的，戰略的核心就是取捨，你選擇這條路，就需要放棄很多東西，比如一個很大的放棄就是在校招中不具備優勢。那這幾年積累的能力，如何讓自己發揮優勢呢？李叫獸認為自己的長處是通過分析和邏輯影響別人，所以他選擇了寫公號增加自己的影響力。這是我在《朋友圈的尖子生》裡寫的李叫獸的經歷。
李叫獸這種戰略能力是非常強大的，但他面臨的壓力也是巨大的，就是你要在所有同學都拿了大公司offer的時候還能堅持自己的戰略判斷，你說這難不難？這個太難了。
我曾經給我我們公司定過一個原則，就是見不到能拍板的人我們不籤合同、不提案。因為這樣能保證我們的工作效率最高，但能堅持這個戰略原則也很難，如果有個兩百萬的單子過來了，但就是不能見老闆，你說你籤不籤？還好，至今我們沒犯什麼大的戰略原則性的問題。
今天我就圍繞戰略這個問題談談吧。
第一個話題：壓倒性投入
我第一次感受到戰略的魅力，是看華杉老師寫的《華杉講透孫子兵法》，孫子兵法對戰爭的理解，那對我是顛覆性的認知改變。比如為什麼飛將軍李廣並不是一個好將軍？而且為什麼立過大功卻沒有封侯？因為他是一個戰術性人才，不具備戰略思考能力。
打仗是要以決定性的勝算去打一場沒有懸念的戰爭，這就是孫子兵法說的“先勝後戰”，這是戰爭的核心。毛主席講的集中優勢兵力殲滅敵人說的也是一個意思，你要想取得勝利，就是需要壓倒性的投入。
還有個名詞是在朝鮮戰爭時被髮明的叫“範弗裡特當量”，就是根據傷亡最小、成果最大的需要，炮彈隨便使用，火力密度和強度超常規傾瀉，為了取得勝利，大量浪費兵力和炮火，這是一個戰略思想。
可是，我們普通人熟悉的戰役幾乎都不符合這個戰略思想，因為那是沒辦法，迫不得已才背水一戰或者以少勝多，正因為它超出了日常慣例，才可能被記住。其實歷史上最平常的戰役就是以多勝少，因為這才是常態。
我們再看看商業和營銷上如何壓倒性投入？
這裡有兩個例子。
一個是FB收購WhatsApp，當時花了190億美金，那個時候我覺得不可理解，因為WhatsApp這家公司總共才50個員工，在被收購前的融資估值是15億美金。
可FB為什麼要花190億美金去收購呢？因為這個體量的公司思考問題的角度不同，戰略上它必須要在移動時代贏得IM的戰場，那就必須拿下WhatsApp。當時谷歌和騰訊也在洽談收購的事宜，如果讓谷歌或者騰訊收購，那FB的江山就會不保。
什麼叫壓倒性投入？就是開出一個讓對手和對方都無法拒絕的價格。谷歌核心業務不是社交，沒有社交谷歌還是可以生存，所以谷歌就沒有動力血拼這麼多錢。騰訊在中國是老大，它們沒有戰略性的意志要拿下這個海外市場的應用，所以FB的天價是直接嚇退了谷歌騰訊，自己拿到移動互聯網時代的社交船票。
第二個，是華為做手機的故事。
我是在得到聽梁寧的《增長思維課》裡講的，我簡要的講下這個故事，主要內容摘編自梁寧的課程。
手機是整個中國最受關注的商業戰場，但不同企業的地圖位置和作戰選擇是不同的。
因為當時蘋果、三星的定價邏輯給一些腰部的企業留下了空間，所以拿到資本，再通過控制成本用比較低的價格來進入，或者找到一個獨特的細分市場來打，總會有些機會。當時的小米、樂視、360、魅族、錘子，都是這個心態進入戰場的，他們的想法是我分一塊蛋糕就行。
但華為沒有這樣做。
華為早些年沒打算重兵進入手機市場，但2014年選擇重兵押注手機，可能的原因有兩個：
第一，小米的崛起為國產手機提供了整個商業範式和市場驗證。大家都知道這麼幹有市場。
第二，因為戰略。華為一直選擇在最重要的信息樞紐上重倉屯兵。未來是智能時代，數據是智能時代的血液，是智能時代的黃金。而手機，是數據採集前端。華為重倉雲，也必然重倉手機。
那華為的戰略如此，他們的動作是什麼呢？
2016年，小米手機的開發人員大概是200人。
華為呢？華為投了12000人圍繞手機做開發，將近100倍的資源投入，這就是壓倒性投入去做一件志在必得的事情，它的戰略起手式是完全不同的。
當時我知道華為用比小米多這麼多的人來做手機，我還挺鄙視的，你做得不就跟小米差不多嘛，還用了那麼多人？其實是我錯了，商業上並不在乎你用了多少人幹成一件事，而是最終誰統一了戰場。華為要的是最終的市場地位，他不在乎浪費多少錢多少人。
華為做手機不是想分一塊小蛋糕，它就是奔著最後參加大決戰去的。
任正非從1987年走到今天，橫跨通訊與互聯網的幾個時代，交手的對手從阿爾卡特、朗訊、北電到CISCO、諾基亞，他一路和世界頂級企業過招，見過無數產業週期，他知道週期運作的規律是什麼。一個產業的週期開始啟動，草莽湧現萬物並作，接著進入產業成熟，最後頂層整合。在世界範圍內，最後的產業整合階段，產業收官、頭部對決，這種大會戰，他參加過好幾次了。
那誰會在手機這一仗最後的會戰裡呢？有4家大概率是在：ARM、安卓、蘋果、三星。這四家，每家都至少搶了一個制高點。任正非從做手機這個決定開始就知道，他就要擁有對這4家推牌的實力。
所以，華為入場就放一萬兩千人，上來就奔著最後的大決戰。
三年後的今天，因為中美貿易戰，華為的海思、鴻蒙浮出海面。今天華為手機上放了多少人？確切數字我不知道，但我知道餘承東的部門現在有6萬人。
假設如果不是美國政府出面，以一國之力去打擊一家公司，我真的難以想象，哪一家公司能按住華為。
第二個話題：波特的競爭戰略模型
邁克爾波特提出了企業可行的三種競爭戰略模型。
第一種是總成本領先。企業通過技術、運營和管理把生產和分銷成本降到越來越低，低成本就帶來了低價格，這就會贏得巨大的市場份額。
這個戰略模型聽起來很簡單，但執行是很艱難的。小米是通過早期員工的奮鬥（200個手機研發人員對抗華為的12000人）、網上直銷、增加銷量壓低供應鏈價格等手段達到了低價優勢。但請注意，低價從來不是一種競爭戰略，低成本才是一種競爭戰略。 低成本才能取得價格優勢，價格優勢帶來競爭優勢，所以我前一陣子說個人做獨立品牌奶茶店很難了，因為有許多大巨頭玩家，首先他們的成本優勢你就沒有。
第二種是差異化戰略。這在手機行業，錘子勉強算一個，但可惜也不夠那麼大的差異化。戴森是典型的差異化戰略，它的東西你做不來，但價格也高，是頭部品牌。
海底撈早期的差異化是服務員的服務效果，因為其他餐廳就是做不到。這就是樊登講的商業競爭的“好秘密”，就是對手明明知道你為什麼成功，但他就是做不到。當然現在海底撈通過高科技手段、精細化運作已經不僅僅是服務好那麼簡單的競爭戰略了。現在的戰略是交叉的綜合戰略。
第三種是聚焦戰略。古茗奶茶聚焦在縣級城市和鎮級市場，這是一種市場聚焦，他們特別善於做下沉市場的生意，也懂得下沉市場的生態和玩法。廣告人餘奕宏轉型後聚焦在餐飲門頭設計，提升門頭轉化率，這就是一種極致的聚焦。
另一位營銷顧問邁克爾特里西曾提出了三種可以傳遞卓越的顧客價值的戰略，
一種是卓越運作，一種叫貼近顧客，一種是產品領先，這個書中有闡述，你可以自行了解，值得在進行戰略思考時作為模型來參考。第三個話題：怎麼花錢
企業最值得花錢的地方在哪裡呢？
就是能夠建立起護城河的地方。但這個地方真的很難找，有時候企業大到一定程度，他就不知道怎麼花錢了，不知道怎麼花錢，未來可能就有問題。
沒錢有沒錢的煩惱，有錢有有錢的煩惱，我服務的客戶中，我見過賬上趴著幾百億不知道怎麼花的企業，這還真不是裝，他們真的發愁該怎麼花錢。
我以我們公司為例，我認為諮詢公司最大的壁壘是人，不管是品牌商業經驗還是大數據人工智能都需要人來掌握，只有優秀的人才能做出優秀的案例和服務，那我們公司如何保持競爭力？就是花錢投資人。第一你要僱傭到有潛力的員工，第二你保證他們持續進步。
所以我們這一年做服務項目，成本上的考慮並不是儘量縮減差旅調研費用，而是以讓更多同事鍛鍊、學習和提高為主。
這周我們公司迎來了兩位新同事，我們公司總共有七個人了，我們不僅要經常請業內頂尖的老師來授課，下個月我們也開啟了遊學之旅，我們將集體去華與華公司拜訪學習。明年我們公司會集體去日本遊學。
商業競爭是一個動態的，也並非我一句話就能讓你一路先前，但如果你是個有理想的企業家，確實需要隨時思考一下企業的戰略問題。
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本文作者小馬宋：戰略營銷專家，小馬宋品牌營銷創始人，得到APP營銷顧問
（完）
《說好不哭》和一些奶茶店的真相
什麼是一流的“工作能力”
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