《市場營銷》第二章後半部分涉及到幾個大的問題，而且是企業創辦初期就要解決的。
第一個是企業的戰略選擇，其次講了企業如何劃分細分市場和對企業定位。
戰略選擇是一個極其複雜的事，因為這是一個沒有標準答案的問題。
恰好今天有人問我，在二三線城市做小吃類的餐飲，應該選擇加盟模式還是直營模式？其實這個問題無法回答，加盟有加盟的好處，也有它的問題；直營有直營的好處，同樣也有它的問題。
比如華萊士，大概開了7000家直營店，人家做得就不錯；但絕味鴨脖，也10000家店，卻採用了加盟的模式。有人就說，你要讓我管一萬家店直營，我真不知道該怎麼管，所以我就採取加盟的模式。說這話的，他其實就是在做一個戰略選擇。
並不是說直營就一定不對。因為戰略選擇要結合企業自身條件和外部因素綜合考慮，然後應該選擇那個為顧客創造更多價值的方向。
羅永浩厲害不厲害？他很厲害。但很厲害的人做了一個錯誤的方向，他也就不厲害了。你讓張飛去算算術，讓諸葛亮去砍人，都是錯的。做企業也是一樣，戰略選擇極其關鍵，又極其複雜。
羅永浩要是做一個自媒體，那他可能比咪蒙更成功；羅永浩要是做一個試錯成本低的商業項目比如像樊登讀書會那種，他也很可能非常成功。但手機這個項目，資金需求量太高（以幾十億計）、容不下太多玩家（對比下餐飲和手機行業就知道了）、試錯成本高、管理非常重要等等有著非常多的必要條件。
在我個人看來，羅永浩屬於個人能力極強，但缺乏管理和其他方面的能力，他可以像他的童年玩伴李笑來一樣做一個超級個體，但做一個大型複雜企業的領導者，就未必行。
不是能力問題，而是選擇的問題。
所以好的戰略是綜合企業本身稟賦和外部環境通盤考慮後的選擇。老羅的企業稟賦其實大部分來自他自己的能力和影響力，所以他選擇出賣個人影響力會更成功，可惜手機行業很難靠個人影響力獲勝。
而說到外部環境條件，我感覺羅永浩選擇電子煙又是一個風險極大的事情，因為國家在電子煙這件事情上沒有明確表態，很可能一個政策就會把這個行業的企業都弄死，這個事不是不能做，但去做會有極大的風險。
雖然這個戰略選擇不能算錯，但從我個人角度，我是不贊成這種選擇的，因為風險太高。
第二章還講了關於市場細分、目標市場、市場定位的概念，這其實就是傳統上說的營銷戰略三要素，簡稱STP。
關於市場細分，大家首先要明白，市場細分是一個方法和前期工作，只有先對市場進行細分，才能發現自己可以服務的目標市場。市場細分有特別多的維度，性別、年齡、地域、收入、學歷，甚至是疾病，比如糖尿病人就是一個特殊的顧客群體，也有專門為糖尿病人的品牌。
通過市場細分，你可以從某些角度發現，自己能服務哪一個目標市場。可口可樂幾乎將全人類做它的目標市場，而我的一個客戶叫“理想燃料”就是服務生酮減肥和低碳水飲食愛好者這種極其細分的市場。
最後一步，就是市場定位。
我個人的理解，市場定位不應該完全是《定位》那本書中寫的定位，而是一種對企業戰略的再次審視和思考。
我常常問找我來做諮詢的客戶，如果競爭對手進來了或者模仿你，你有沒有把握贏，你憑什麼贏？如果他無法回答這個問題，我就要考慮要不要接這樣的客戶，因為我坦率的講，營銷諮詢不能幫助客戶有確定的把握贏，而是放大客戶贏的概率。
關於贏的把握，可以理解成護城河。你可以塑造品牌的調性，比如太二酸菜魚就有著很難複製的品牌氣質。
護城河也可以是資源稟賦上的，比如我們最近接觸的另一個客戶，叫詹氏山核桃，他們在十年前種了一萬畝山核桃。而山核桃的成熟期是十二年，而且非常挑環境（僅生長在天目山脈的某些地區），如果對手想跟進，這就非常難，因為你也要等十二年才能種出來。
護城河也可以是執行能力上的，比如海底撈，他的秘密就是服務員，但你就是無法模仿。
從企業獨特稟賦出發的市場定位才具有競爭優勢和比較優勢，這是經濟學中“比較優勢”原理的實際應用。
第二章的其他內容都比較好理解，不再贅述了，祝讀書愉快。
（完）
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