《市场营销》第二章后半部分涉及到几个大的问题，而且是企业创办初期就要解决的。
第一个是企业的战略选择，其次讲了企业如何划分细分市场和对企业定位。
战略选择是一个极其复杂的事，因为这是一个没有标准答案的问题。
恰好今天有人问我，在二三线城市做小吃类的餐饮，应该选择加盟模式还是直营模式？其实这个问题无法回答，加盟有加盟的好处，也有它的问题；直营有直营的好处，同样也有它的问题。
比如华莱士，大概开了7000家直营店，人家做得就不错；但绝味鸭脖，也10000家店，却采用了加盟的模式。有人就说，你要让我管一万家店直营，我真不知道该怎么管，所以我就采取加盟的模式。说这话的，他其实就是在做一个战略选择。
并不是说直营就一定不对。因为战略选择要结合企业自身条件和外部因素综合考虑，然后应该选择那个为顾客创造更多价值的方向。
罗永浩厉害不厉害？他很厉害。但很厉害的人做了一个错误的方向，他也就不厉害了。你让张飞去算算术，让诸葛亮去砍人，都是错的。做企业也是一样，战略选择极其关键，又极其复杂。
罗永浩要是做一个自媒体，那他可能比咪蒙更成功；罗永浩要是做一个试错成本低的商业项目比如像樊登读书会那种，他也很可能非常成功。但手机这个项目，资金需求量太高（以几十亿计）、容不下太多玩家（对比下餐饮和手机行业就知道了）、试错成本高、管理非常重要等等有着非常多的必要条件。
在我个人看来，罗永浩属于个人能力极强，但缺乏管理和其他方面的能力，他可以像他的童年玩伴李笑来一样做一个超级个体，但做一个大型复杂企业的领导者，就未必行。
不是能力问题，而是选择的问题。
所以好的战略是综合企业本身禀赋和外部环境通盘考虑后的选择。老罗的企业禀赋其实大部分来自他自己的能力和影响力，所以他选择出卖个人影响力会更成功，可惜手机行业很难靠个人影响力获胜。
而说到外部环境条件，我感觉罗永浩选择电子烟又是一个风险极大的事情，因为国家在电子烟这件事情上没有明确表态，很可能一个政策就会把这个行业的企业都弄死，这个事不是不能做，但去做会有极大的风险。
虽然这个战略选择不能算错，但从我个人角度，我是不赞成这种选择的，因为风险太高。
第二章还讲了关于市场细分、目标市场、市场定位的概念，这其实就是传统上说的营销战略三要素，简称STP。
关于市场细分，大家首先要明白，市场细分是一个方法和前期工作，只有先对市场进行细分，才能发现自己可以服务的目标市场。市场细分有特别多的维度，性别、年龄、地域、收入、学历，甚至是疾病，比如糖尿病人就是一个特殊的顾客群体，也有专门为糖尿病人的品牌。
通过市场细分，你可以从某些角度发现，自己能服务哪一个目标市场。可口可乐几乎将全人类做它的目标市场，而我的一个客户叫“理想燃料”就是服务生酮减肥和低碳水饮食爱好者这种极其细分的市场。
最后一步，就是市场定位。
我个人的理解，市场定位不应该完全是《定位》那本书中写的定位，而是一种对企业战略的再次审视和思考。
我常常问找我来做咨询的客户，如果竞争对手进来了或者模仿你，你有没有把握赢，你凭什么赢？如果他无法回答这个问题，我就要考虑要不要接这样的客户，因为我坦率的讲，营销咨询不能帮助客户有确定的把握赢，而是放大客户赢的概率。
关于赢的把握，可以理解成护城河。你可以塑造品牌的调性，比如太二酸菜鱼就有着很难复制的品牌气质。
护城河也可以是资源禀赋上的，比如我们最近接触的另一个客户，叫詹氏山核桃，他们在十年前种了一万亩山核桃。而山核桃的成熟期是十二年，而且非常挑环境（仅生长在天目山脉的某些地区），如果对手想跟进，这就非常难，因为你也要等十二年才能种出来。
护城河也可以是执行能力上的，比如海底捞，他的秘密就是服务员，但你就是无法模仿。
从企业独特禀赋出发的市场定位才具有竞争优势和比较优势，这是经济学中“比较优势”原理的实际应用。
第二章的其他内容都比较好理解，不再赘述了，祝读书愉快。
（完）
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