一個人以上就叫組織，可以是兩個人，可以是一個小隊伍，可以是一群人，可以是一個公司，可以是一個國家。
阿里以前有一個價值觀：平凡人做非凡事，但是這個價值觀現在改變了：非凡人做非凡事。為什麼價值觀改了？未來時代挺可怕的，這個時代真的不是普通人能夠去引領的，所以只能讓非凡人去引領。要麼變成非凡人，要麼引進非凡人，組織文化就要往上迭代，這樣才能不斷的突破瓶頸。
當遇到瓶頸的時候，突破瓶頸最好的方式是拉大維度。比如做HR，不理解招聘，就多學業務，做業務有瓶頸就學戰略，一個公司有瓶頸，就把它放到30年去看。
HR是以一家企業內部視角去看發展，這叫組織，狹義的人力資源。
未來什麼樣的企業是特別優秀和基業常青的：
第一、一定要找到一個大風口，就是必須趕到一個大浪潮，才有可能成為一家大企業。
第二、組織內部建設一定要做得好，這主要就是人力資源的工作，不斷的提升組織能力。
一、如何提升HR在企業中的地位
HR一定要在老闆心中有地位。
第一、行業變革。
過去幾十年中國的企業發展，有很多是資源型壟斷型，不要說HR沒有地位，副總都沒有地位，因為不靠人。
但是今天新的商業文明，為什麼會提倡公開、公平、公正、透明，為什麼以人為核心？
因為從草根成長起來的新科技企業不是資源型企業。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，必須把人放在最重要的位置。
阿里的第一條管理學就是，管理是通過團隊來拿結果。
業態不一樣，騰訊、阿里、華為這樣的企業裡HR地位太高了，比業務更有權力，對任何人的晉升、任命、提拔、入職，全是一票否決。
未來十年一定是靠人，靠技術驅動的，不會再以資源為核心與導向，這個時候組織裡的人就變得重要，公司HR地位一定會上升。
第二、一個HR有價值，最大的核心是要懂業務戰略。
如果不瞭解業務，怎麼做老闆的夥伴，你不知道業務老大所思、所想、所做，怎麼能助推他？
第三、一個公司兩個崗位必須超配：HR和財務。
什麼叫超配呢？一定是公司裡最有格局、最優秀的人。
HR之所以難做，因為他們往往不是公司最優秀的那批人。
HR的提升，不是怎麼提升做HR，而是提升如何做業務，從戰略到業務經營、落地要非常瞭解。
要變成特別愛學習的人，而且要跟業務總學習怎麼做HR，這很重要。
二、在這種變革之下，HR該怎麼做？
八十年代到九十年代到零零年代，優秀且持續發展的企業很少，大部分都折掉了，這就是變革。變革99.9%都是失敗的，因為變革本身是非連續性的，從一個年代到一個年代中間是斷裂的。
但是為什麼1%的企業能變革成功？因為它中間有梯子，第一個梯子是業務長出了第二腿；第二個梯子就是HR的責任，把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。比如原來做住宅，現在把長租業務開出來，業務有了第二條腿，人力資源結構一定會變化。
HR的責任就是要學新業務人力資源怎麼做，就像把地球人送到太空上一樣。
HR自己要學著做顧問，對企業家有推動力，必須比他看得更高，學會檢測系統，看看公司哪兒不對。
HR做到頂級，一定要堅守願景、使命、價值觀，然後才有戰略、指標、保障體系。
HR不就是做這些事嗎，怎麼讓員工氛圍更像創業，怎麼讓內部系統更加開放，怎麼把人浮於事的形式主義去掉，讓組織更加敏捷。
整個業務時代在變化時，99%的企業都會死掉，新業務不是員工百分之百做，HR一定是搭橋送過去一部分員工，一定有部分員工會被淘汰，然後進來新人。
HR 定位
一種就是職能型HR，主要負責體系建立，流程規範，效率提升及員工支持，通常位於集團層面；
另一種是業務型HR，也就是我們說的HRBP，深入業務團隊，是集團層面和業務層面的有效鏈接；在業務團隊，業務領導更多關注業務，HRBP更多的關注人；
在阿里巴巴，沒有HRBP一說，但是他們有政委，二者的內核是一個意思；阿里的政委就是員工和公司之間的橋樑，阿里政委的組織原則是“One+One+HR”，第一個One是員工的直線老闆，第二個One是他老闆的老闆，第三個是HR。
這個制度適用於每個層級，會避免公司裡絕大部分的冤假錯案和盲區，而且也很好輔導。
好的HRBP必須具備三個條件：
第一，真善美的品質。真，就是真實；善，就是善良友愛；美，就是誠信這些非常優秀的品質。
第二，HR要極其懂戰略和業務，跟業務的人長在一起、想在一起、幹在一起。
第三，知道新興的人力資源結構該怎麼做。
三、HR的具體工作怎樣落地
1、文化傳承
文化傳承，要做一套制度能保證業務落地，組織發展。員工、幹部如何發展，怎麼在強大的文化中生存，這是HR作為一把手的人力模型要做的事情。
什麼叫願景？就是你為什麼開這家公司。什麼叫使命？就是為什麼是你來幹這家公司。
現在每家優秀的企業你來乾和別人來幹不一樣，因為你有信仰。不要認為信仰是愚民政策，中國辦企業最大的難點就是如何在企業建文化。企業文化就是一家公司的腦部力量，一家公司沒“腦”是不行的，腦是中樞神經。
文化是什麼？很多人有不同的答案，但有一條是不變的，文化一定是公司的行為準則導向，它鼓勵你做什麼，不鼓勵你做什麼。
曾經有個帖子特別流行，把中國Top10公司的平均下班時間做了統計：華為平均下班時間是11點30，阿里平均下班時間是11點30，騰訊下班時間是11點。
阿里員工為什麼自願加班？因為敬業，今日事今日畢。
一個飛速增長的企業事情能做得完嗎？這就是為什麼每家偉大的公司背後都有加班的味道。天生就有的文化叫原生態文化，但也一定要有發展性文化，發展性文化更重要。
舉個例子，2006年阿里招了30個高管，2007年就留下了3個，後來發現公司原生性文化沒法支撐做一個全球化公司，所以出了一個新的迭代文化，就是今天阿里對高管的三條考核標準：
一是胸懷、眼光超越伯樂。追求大同大不同，一個更包容的組織，一定是不要的東西越少越好，原來是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，現在只要一二三符合就可以，百花齊放。
但是快速創業公司需要的一定是生存文化，別的都不用。
快速成長型企業需要的是學習文化，而成熟型公司要的是變革性文化，萬變不離其宗的是生存文化。
文化如何傳承？傳幫帶，沒有別的好方法。
2、組織設計
人的第一件事情就是組織結構設計，你真的明白每個崗位需要什麼人嗎，你真正值得牛人到這來嗎？讓牛人過來的難度絕對超過人們想象。
怎麼識人和用人？所有組織設計的根源，就是人性。人心會變，人性不變。
做組織架構設計的時候，一定鼓勵員工發揚善的一面，而讓惡的一面抑制。有優秀社會閱歷的人，不追求人心，要去看人性。
3、怎麼招聘及用人
真正的招聘體系來自於三個維度：
第三，企業發展階段，不同的階段需要不同的人才。
第二，搭班子的時候關注兩條，硬的東西是業務的匹配度，軟的東西就是文化DNA。
第三，不同層級，合夥人、高管和管理層，招聘要求不一樣。
招聘合夥人首先是共同願景，無法改變，一定要找志同道合的。其次，能力互補。再次，信任。
任何一個空降高管，組織裡都是兩種方式：一種是全部相信你。另一種，先不相信，你需要證明你是優秀的。
有人說這兩種方式殊途同歸，但人心是肉長的，這裡有一句話，叫用人要疑，疑人有用。“疑”不是懷疑，空降高管新到組織，他對企業文化、業務不瞭解，所以得配個導師，不讓他摔死。有瑕疵的人，沒有原則性錯誤的人要用，但是要縮小範圍地用，這是管理境界。
4、怎麼培養人
阿里巴巴管理三板斧，在企業非常有名，主要針對管理者的培養，是管理板塊初級、中層、高層的必修課，初級幹部最重要的工作：招人、開人；團隊建設；拿結果。
高管必須懂文化，會運用文化的力量做組織；必須會制定戰略和執行戰略；必須知道每一層人該怎麼培養。
好的訓練項目一定是三個模塊：
- 植入心智模型。
比如給HR做培訓，一定告訴HR學業務很重要；跟老闆講的時候，一定告訴老闆HR很重要。沒有心智模型不要進行任何訓練，無效。
- 結構化模型。
結構化學習是做培訓最核心的東西。
- 課業訓練。
要跟日本武士道精神一樣，訓練一件事情一定要有一萬個小時的訓練，並且要能學以致用。
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