“我們強調以責任結果導向來選拔幹部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級幹部。善於處理這些事情的人，就更有可能成長為高級幹部。”
——任正非
華為管理者的成長大致遵循‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨幹員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）的職業發展路徑。
根據華為公司人才培養工作的實踐特點，華為管理者的培養過程劃分為三個階段：
一、基層歷練階段：“將軍是打出來的”
對於華為的基層員工，任正非強調“要在自己很狹窄的範圍內，幹一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。“士兵”要在本職崗位上不斷提高業務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。
1、基層員工如何實現晉升？
與其他企業的做法不同，華為對於幹部只強調選拔，不主張培養和任命。
公司的幹部不是培養出來的，而是選拔出來的，幹部需要通過實際工作證明自己的能力。
2、選拔的標準是什麼？
基層經驗與成功的實踐，“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。”
“每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。”將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。
二、訓戰結合階段：幹部的“之”字形成長
“自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？要善於學習，擴大視野，提升自己的能力”。
有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來後，將進入培訓與實戰相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區域的崗位輪換和相應的賦能培訓。
人力資源部和片聯負責選拔優秀的管理型人才進行循環輪換。此階段加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。
三、理論收斂階段：理念、文化與哲學的“發酵”
在華為，從基層到高層培養是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優秀的人員。“在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。”
走過訓戰階段進入高階後，幹部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰略領袖和思想領袖，就要使自己的“視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術’上的先進，跨越到‘道’上的領路，進而在商業、技術模式上進行創造。”
因此，高層幹部要學習公司文件，領會高層智慧精華。“我們公司很多高級幹部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在幹活，這樣的幹部是一定會被淘汰掉的。”
為幫助中高級幹部實現“術”向“道”的轉變，公司規定每位高級幹部都必須參與華為大學的幹部高級管理研討項目，簡稱高研班，也叫華為的“抗大” 。
華大的高研班向每位參訓學員收取學費，學費由學員個人承擔，目的是為了讓每位參訓幹部增強自主學習的意識，而且不經過高研班培訓的幹部不予提拔。
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