許多企業推行的績效考核就像令人嚮往的“海景房”，看起來“面朝大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了卻會讓人患上“風溼病”。
不成功的績效考核會讓企業面臨管理上的“十面霾伏”；那麼，扭曲的績效考核，究竟錯在哪了？
1、不與人力資源工作相掛鉤；
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結果評估與績效獎懲等。
然而，很多企業績效考核工作卻由企管部或直屬部門包攬，人力資源部下面的勞資科最終只關心與薪資掛鉤的分數。
最讓人難以理解的是，這些包攬部門只負責從被考核部門主管那裡收集分數，然後對照處罰標準進行打分處罰，從不關注績效標準制定的崗位分析；從不過問績效考核過程中的溝通、反饋和激勵過程。
2、搞平均主義；
所謂平均主義，就是要求平均分享一切社會財富的思想。縱觀歷史，平均主義是對人類社會產生了重要影響的一種意識形式。
在平均主義狀態下，員工可能更不願冒風險創新，因為創新的收益並不能得到有效保證，其結果是人們更願意偷懶和坐享其成，而不願使自已的成果讓別人白白享受。
3、未根據績效定位確定考核頻率；
績效分為兩種，其一是組織績效，宜採取月、年結合或者季、年結合進行；其二是員工績效，採取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。
若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發現考核對象的問題並開展績效面談及培訓輔導；若績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定、量化、定性的目標相對比；由此可見，績效考核的頻率過高和過低都沒有意義。
4、忽略部門協作，無法創造整體價值；
由於企業的業績考核強調對各部門進行單獨考核，各部門如果為了完成各自的業績目標而忽略部門間合作，人為割裂各個職能部門之間的聯繫，忽視對企業整體價值鏈的衡量，就無助於激勵企業的價值創造。
同樣，若績效考核只是為了發工資和獎金，而不注重發揮員工創造性、積極性，企業只強調績效，不強調績效外的員工個人及職業的發展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能調動員工的原動力。
5、強化個人實惠，而非體現團隊合作；
管理就是溝通和激勵。
在現代企業中，由於分工細化，很多工作需要團隊合作。同時，團隊合作也是企業追求精神和文化的一種表現形式。但片面的績效考核制度在多數情況下過分強調個人績效，而非團隊合作。
如果績效考核只讓員工看到個人業績的“實惠”大於團隊業績，整個團隊就會變得愈加鬆散。
6、重基層，弱中層，缺高層；
有人做過調查研究，發現企業裡真正不守規矩的不是基層一線。
而是那些擁有企業特權或老闆特批的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的專業或技術人員；
當績效考核只是約束基層、懲罰“庶民”的制度，那麼這種績效考核本身就不合理，無法使組織績效目標達到上下一致，最終使中高層和科研或技術人員的工作績效處於失控狀態，企業也難以實現既定管理目標。
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