引言
眾多知識管理實踐已經證明，做好企業知識管理，不易！
不少所謂的“成功案例”，只不過是為了滿足領導和知識管理推動者虛榮心的一種自我欺騙：最核心的評判者應該是各層級的知識員工。
但今天，大部分機構的效率和能力都轉向依賴於知識工作者及他們的創新，對知識管理的需求從來沒有這樣迫切過。所以越來越多的企業、政府、學校即便知道不好做，也要開始自己的知識管理之路。
對於這些剛開始做KM的機構，KMCenter想告訴他們的是：除了要認識到知識管理的重要性外，更要認識到企業知識管理實施是一項複雜、系統的工程，涉及到戰略、流程、制度、IT、文化等方方面面的因素，要對它的複雜性和困難有所預期。
凡事預則立，不預則廢。
以下列出12個問題，KMCenter認為這些問題是在企業知識管理實施過程中必須考慮的因素，準備和正在實施知識管理的機構不妨真誠的問問自己。
即將出版
正文
1. 知識管理項目發起人理解的知識管理是什麼，他們想通過知識管理達成何種目標？一般的知識管理項目發起方都是企業的高層領導，他們對知識管理的瞭解和預期是知識管理推動的重要動力。
2.企業的中層是否理解知識管理對於其負責部門、職能的價值和他們需要付出的努力？從國內知識管理實踐來看，知識管理無法推行的一個重要原因是企業中層的不理解、不支持、不參與，其背後是對知識管理理解和價值認識的欠缺。
3.知識型員工是否理解知識管理是什麼、對其工作的價值是什麼，以及他們需要如何參與？許多知識管理項目實施中，大部分都是在員工不瞭解知識管理的時候開始，如果不知道知識管理是什麼、有什麼價值、如何做，誰都不會參與。
4.知識管理項目是否有人負責？企業知識管理實施是一項系統工程，必須要有人負責，真的有人將這個事情當做自己的事情（而不是偶爾客串），這些人需要去學習、研究知識管理是什麼。即便有人負責，如果知識管理的負責人或團隊本身不具備推動知識管理的理念、方法和技能，項目亦無法推動。
5. 是否瞭解企業存量知識的數量、質量、形態和可用性？任何企業都會積累大量的知識原料，是否清晰的瞭解存量知識的數量、質量，狀態是顯性存在還是隱性存在，是否可以重用與複用是知識管理推動的前提。
6.是否明確誰應該共享何種類型的知識內容？做知識管理時，我們都鼓勵、倡導知識共享，但如果不能明確共享的責任人、共享的內容，則這樣的鼓勵和倡導無法執行，即便產生出知識內容也無法重用複用。“我讓你共享，但不告訴你共享什麼。為什麼不告訴你，因為我也不知道。”
7.是否有知識內容就會有人用、就有價值？1.0時代的知識管理假設是“信息和知識的短缺”，所以分門別類的保存內容後“自然”會有價值。但在信息和知識爆炸的情況下，形式已經變化了：即便有內容，也不一定有人用，也不一定有價值。
8.是否瞭解知識管理需要什麼樣的系統和工具？現狀是，大部分知識管理系統都是在沒釐清需求的時候就購買的，需求不清楚的情況下，所有的系統都不可能滿足你的需求。更進一步的問題是：知識管理系統是否足夠傻瓜、是否符合用戶習慣？如果答案是否定的，那系統可能就是災難的導火索。
9.知識管理運營中是否有科學、系統的規範和制度？知識管理的運營需要制度和規範，而科學、系統的規範和制度來自對知識管理活動和行為的分析，來自於對知識管理目標的細化和測量。大而寬泛的制度其實不是制度。
10.知識管理是否有階段化的目標？在知識管理實施的不同階段，其目標亦不相同，是否有知識管理實施的不同階段劃分及各個階段的明確目標。
11.知識管理是否有推廣、運營的策略和方法？知識管理關鍵在於持續的運營，需要堅持不懈的推廣。而持續的推廣、運營需要明確的策略、相應人員掌握知識管理推廣、運營的方法和技能。
12.最後但可能是最核心的：你的知識管理能夠幫管理層和知識員工解決什麼問題，這裡面不是你認為怎麼樣，而是從【他們的問題--解決問題的對策--用到的信息和知識】這樣一條線。如果這一點不明確，你的制度、系統、推廣都是隔靴搔癢，他們會用各種方法應付這些要求然後認為忽略你的工作。
（本文摘自《卓越密碼：如何成為專家》一書，該書即將上市）(本文作者為知名知識管理專家、KMCenter主任、《卓越密碼：如何成為專家》、《你的知識需要管理》作者田志剛。）
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