在2018中國汽車經銷商百強排行榜發佈活動之經銷商集團運營與發展論壇上，祥龍博瑞集團銷售運營總監田衛（主持人）、長久汽車投資有限公司銷售總經理官振興、北京運通國融投資集團有限公司奧迪品牌總經理宗明、貴州通源集團寶馬品牌總經理白治民和仁孚汽車（中國）有限公司售後總經理黃永釗等幾大代表針對經銷商集團的預算、開源措施、衍生業務的開展以及如何提升自身盈利能力，實現向管理要效益等幾個方面進行了對話交流。
長久汽車投資有限公司銷售總經理官振興
Q：如果站在集團層面考慮2018年的預算，重點考慮哪些因素？
官振興：任何一個集團在每年度年末的時候都會制定新一年的預算，我們目前的做法是每年在制定第二年預算的時候，會對前一年的經營做一個整體的盤點，看究竟存在哪些問題，預判一下新的一年要在哪些方面做重點突破，在此基礎上，我們會制定出下一年預算的總體原則，比如我們今年制定的總體原則就是大銷量、大返利、大衍生和高人效，每家4S店預算的制定都是從這四點出發。
這其中大銷量毋庸置疑了，經銷商集團最重要的是客戶資源，我們要去做大客戶集團。第二點大返利就是要獲取廠家利益的最大化。在考慮如何實現更高的利益收益水平的時候，我們提到了大衍生，尋求各項衍生業務的突破點在哪。最後一點是高人效，它關聯到的是整體第二年度人力資源的情況。
我們制定預算的時候同時還要考慮到一些差異，主要從以下三點考慮：第一，市場因素，經銷商對全國汽車市場總體大環境要有一個預判。第二就是相對個性化的品牌因素，因為每一個品牌都有自己的產品生命週期，是處在產品生命週期末端還是面臨產品年，情況會有所不同。第三，每一家店的不同，我們基本上是分為三類店，第一類店是新開業店；第二類店是成長型店；第三是成熟型店，針對這些店我們會制定不同的方法。
黃永釗：經銷商的預算確實是比較難做的，但也不是沒有方法。作為一個比較大的企業，我們做預算第一就考慮鼓勵法，要考慮明年新的加入者，有沒有一些替代品，有沒有一些客戶議價能力，還有沒有供應商議價能力，這樣從上到下，再從下到上的過程，我們通常是經過幾輪討論的。第二，要考慮廠家整體的方向，廠家今年要做多少量，明年增長點是多少，我們很多時候預算肯定要結合廠家來做才比較準確。第三點，做預算的時候可能更多地在售後端的業務會做得準一點，銷售端會相對薄弱，因為銷售端會受市場價格波動的影響，又涉及到整體銷量拿返利等因素，所以做準確的難度比較大。
宗明：經銷商的預算確實是年年在做，年年都是遇到各種各樣的問題。預算不能拍腦門定，只能做到趨於合理。我更看中的是每家店做好自己的戰略規劃，如果每家4S店的三年規劃都做得準確，有自己的方向和目標的話，我們趨向於定位準確，這點是特別重要的。
北京運通國融投資集團有限公司奧迪品牌總經理宗明
Q：今年已經過去了四個多月，我們想跟各位嘉賓溝通一下，在四個月的實際經營過程中都採取了哪些開源的方法或者措施？
宗明：說到開源，目前4S店有幾個最核心的業務，一個是整車銷售，所有的數據告訴我們，我們大部分收入來源於新車銷售，還有就是售後業務，如果能達到80%，或者100%的話，我相信這家店是很幸福的，這是我們的一個生命線。對於售後，基本是自己可控的比較多了，但是備件，廠家要給經銷商任務，雖然經銷商的成本基本鎖定，但還面臨著客戶流失，新增的客源不一定滿足客戶流失率，這是半可控的。
還有就是二手車，我希望經銷商以後大力開展二手車業務，對於一臺二手車來說，經銷商能不能收，能不能把它賣掉，能賺多少錢，經銷商能夠說了算，而且現在大部分廠家還給予二手車支持，這是一個特別重要的發展方向，能夠給經銷商帶來更多的收入和利潤。
黃永釗：二手車坦白講確實是很多集團都非常看中的一塊未來的增長蛋糕，我們無論是看外面成熟的市場，還是看我們現在的市場，空間都很大。二手車如何精耕細作，還是要回到客戶本源，只要把客戶留在我們的系統內，留在店裡面，這就是最大的開源了。
官振興：從汽車行業發展的這十幾年的時間來看，確實出現過爆發式增長，大多數的經銷商集團、投資人都經歷過這樣的增長。我個人的看法是，其實整個汽車行業是非常浮躁的狀態，日常經營管理的過程是浮躁的，員工是浮躁的，管理層是浮躁的，然後人們總想走捷徑，而沒有從客戶的本質上去解決問題。
經銷商應該是從深度挖掘客戶的需求開始，這個行業最難的一點是客戶不懂需求，經銷商首先要找到客戶的需求，然後再去告訴客戶，有一個需求的產品，把價值傳遞給他們。從經濟學理論上來講，價值決定價格，如果我們不能把所有產品的核心價值給客戶傳遞出去，就不可能實現真正的利潤增幅，所以經銷商要強化客戶體驗，練好自己的內功，從這方面著手尋找新的突破。
白治民：我記得有一句話是這樣講的，要想實現利潤，要麼就創造需求，要麼就留住客戶。創造需求肯定不是我們要乾的，其實汽車行業是一個傳統的行業，也是一個服務行業，經銷商本質上做的工作就是服務，所有的開源也是圍繞客戶。大家都認為二手車的春天到了，但是我們如何能夠收到更多二手車，可能比賣出去還難。其實整個市場上汽車保有量是非常多的，我們面對的競爭有可能不是其他的經銷商，而是來自於跨行業的。從這個角度去講，經銷商所有開源要從如何留住客戶來尋找，我相信行業的夥伴，包括我們自己都在做這樣的努力，這是值得去堅持的。
第二點，經銷商只有根深才能葉茂。剛才我們提到所有增值的產品要在核心利益基礎上，我們不影響整車的盈利性，不影響整個售後主營的毛利，在這個基礎上我們創造了需求，讓客人的成本變得更低，讓他不去和第三方或者說其他的夥伴們進行接觸，留在我們體系內，這也是一種好的開源方式。
貴州通源集團寶馬品牌總經理白治民
Q：我再想請教黃總一個問題，您是如何關注GP1和GP2？
黃永釗：說到GP1，GP2，這一二級毛利，從傳統上來看，GP1從單車的角度上，可能影響最大的因素是市場。第二，GP2就是返利的最大化，我們能夠獲取廠家最大利益的返利。在我看來其實GP1也好，GP2也好，實際上還有一個更加關聯的項目，就是庫存結構。我們希望庫存裡面都是好賣的車，經銷商的庫存結構決定了另外一部分的GP1、GP2的利潤。庫存不合理是萬惡之源，但是如何保持好的庫存結構，如何實現庫存結構的合理性，根本一點就是把握好銷售節奏，這樣經銷商能夠更好地去判斷市場，迅速地決策。比如某一款車型是應該出還是留，節奏從一定程度上會決定結構，而結構決定利潤。另外，我們集團內的人員從上到下都儘可能多地停留在一線，只有在一線才能夠準確地把握整個市場跳動的脈搏，才能夠準確地把握到某一家店的特點和整個城市的狀況，把握這家店正常運營的脈搏，最終實現GP1和GP2毛利的變化。
Q：根據2018年百強經銷商金融及保險業務毛利結構從2017年的16.7%上升到20.6%，有近4%的增長，請問宗總，運通集團2018年重點開展了哪些衍生方面的業務開闢GP3？
宗明：藉著廠家的政策我們能夠開展的衍生類的業務，一個是自營的，比如賣用品，還有上牌；還有一類就是有保險、金融產品，現在廠家有一些補貼，我們能夠更好地和客戶溝通。我管理的品牌是65%左右的金融滲透率，平均收的手續費在5%左右，貸款額5%左右，確實較過去有很大提升，但是別從GP1裡全讓出去。這樣也確實撬動更多的客戶購買這個品牌的車輛，以前也沒有那麼多客戶能夠買這些車。
還有就是延保，很多品牌廠家都有相關的產品，而且還有一些任務要求。延保可以盈利，當然它最終賺多少錢是在質保期以後，完成了延保的賠付，很有可能是兩年三年或者四年。當然，經銷商首先還得滿足廠家的要求，再開展一些自營延保的項目去嘗試一下。
仁孚汽車（中國）有限公司售後總經理黃永釗
Q：剛才從開源上面跟大家溝通了，開源多節流少是當下很多集團及4S店面臨的通病，開拓業務很重要，但是費用控制更重要，隨著成本和費用的增加，4S店的盈利能力不斷被壓縮。大家看到，2018年百強集團費用率從2017年的5.8%上升到7.0%，我想問一下宗總，經銷商該如何有效地控制相關費用？
宗明：在控制費用方面我們也是在路上，因為它管控的項目非常多，節能、減員也都算。我從管理角度去講一下成本控制，其實現在我們談到人員效能，每個人員給企業付出了什麼，如果把這個話題再稍微延伸一點就是兩方面，一個是管理效能，還有是組織效能。
一個比較典型的例子，我們到任何一家4S店，看到各個不同的崗位其實他們工作的負荷程度，充分程度完全不一樣，差異非常大。比如說汽車銷售部，最忙的部門，不同的崗位和不同的人員負荷度依然不一樣，這不是員工自己解決的，這需要管理人員解決的，到底如何去安排更合理的工作，時間段和他們的考核指標等。我們的管理效能，組織效能如何體現，這是管理人員應該扮演的一個特別重要的角色。
黃永釗：說到費用怎麼控制，如果我們開源做更多的業務這個比率也會降下來，如果員工很滿意了，流失率又低了，我們自然費用就降下來了，所以如果能夠穩定員工，再給他激勵可以解決員工費用的問題。但費用率只是一個比率，並不是絕對值。
官振興：經銷商的費用分幾部分，第一，人力成本；第二，廣宣的費用；最後是財務費用。從人力成本角度上來講，我們怎麼能夠實現高效的組織，我們團隊是高效的，人員是高效的，我能不能留住最好的人員，在人力成本方面更多的是效率問題。廣宣費用方面，我們實行的原則是能夠講得清楚這個道理，集團內所有4S店，該投入的地方一點不能少花，不該投入的地方一點不能多花。財務費用方面，對於銷售來說是非常龐大的費用，財務的成本簡單一點說，就是從近銷存的合理性上做更多管控，才能夠實現財務費用的節流。
Q：請問白總，貴集團在2018年重點開拓了哪些衍生業務以及費用如何處理？
白治民：經過25年的運營，我們有接近70萬的客戶，但自身的流失率還是不小。實際上我們針對這一塊所做的業務，都是在以圍繞如何能夠留住客戶，如何能夠降低客戶的支出。在客戶生命週期裡面我們認為最重要的是，讓客戶從一年來一次變成一年來三次，如何把我們的檔案客戶變成保有客戶，把保有客戶變成長客戶，如何降低客戶每次的成本，這是我們要考慮的話題。
Q：再問一下白總，您在獲得集團，或者行業發佈的指標數據後，您在自己集團的店如何執行，或者是分享這些數據的？
白治民：不同的經銷商集團，戰略和定位是不一樣的，從行業數據中可以看到，第一，我們行業的集中度在變得更集中。第二，大型經銷商集團盈利狀況正在變得更好，已經開始進入了二八分化的原則，我相信這只是一個開始，還不是結束。
通源集團目前是200多個億的規模，第一點，我們是專注於汽車行業，第二，我們如何能夠在我們所在的區域，讓集團內所的店經營得更精細化，我們希望單店的運營能力變得更強。我們也看到像50億到100億的夥伴裡面，他們的服務滿足率，售後毛利率等這些指標做得也都是非常不錯的，我想每一個經銷商集團都有自己的發展之道，我們接下來也會結合自身的狀況會去採取行動，因地制宜地去改善。
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