PPS平臺合夥制管理諮詢事業部
這兩天筆者正在跟夥伴們一起對一家要導入平臺合夥制的客戶企業提供的二手資料做調研分析，筆者發現這家企業近三年來員工的離職率持續高達30%以上，遠超出正常值5%，而員工的高流失率正是現代中小企業普遍遇到的問題，筆者禁不住想為這個話題說點什麼。
筆者也曾拜讀過一些HR寫的文章，在談到員工流失問題上，筆者讀到過的，不外乎是以下幾個觀點：
1、招聘的環節沒有把好關，招來的人不合適，結果自然是要流失；
2、企業能給的薪資福利有限，因此招不到好的人才；
3、員工入職後的崗位培訓沒有及時落實到位，新人不知如何開展工作；
4、企業內部，尤其是部門內部的氛圍對新人不夠友好，或新人自感無法融入；
5、老員工感到工作沒有前途，心生厭倦，渾身提不起精神；
6、……
這些觀點對不對呢？筆者認為都有道理。在人才運營這件事上，招聘、薪酬、培訓、晉升、企業文化、團隊氛圍等，這些都是非常關鍵的因素，是會影響員工的去留問題，但筆者認為同時還有一個更重要的因素，那就是人才運營的機制本身。
為什麼這麼說呢？記得筆者曾在《企業管理者看過來：喚醒“佛系員工”，用這招就行！》一文表達過相關的觀點。
筆者認為員工在企業裡沒有熱情、沒有幹勁，甚至缺乏鮮活之氣，甘過“佛系人生”，問題不是出在員工身上，也就是說不是員工原本無能，而是管理者所採用的機制是“佛系機制”，沒能調動起員工的激情和活力。
因為“佛系機制”最大的弊端就是員工身在企業之中，但內心裡其實當自己是局外人，因為機制本身決定了企業的生死與自己無關，自己就是個打工者。
既然是為老闆打工，也就是為他人做嫁衣，有什麼必要拼命？合心意就姑且幹著，若是遇到不順心不如意大不了另謀他就，有的甚至一言不合，招呼不打就拍屁股走人。
這才是員工辭職的真實原因。
試想如果這企業員工自己有份兒，他會因為薪資不夠有誘惑力、工作環境艱苦、培訓不到位、氛圍欠友好等原因隨便離職嗎？
不會。他必定是要盡最大能力設法去改變和學會接納。改變那些能改變的，接納那些暫時無法改變的。
那麼什麼樣的人才機制才能讓員工覺得自己是企業的主人翁？
就是現在流行的合夥人機制，在筆者導師的諮詢體系中，被稱為“平臺合夥制” 。
什麼是合夥人機制？
簡單來說，就是企業建立起一套老闆與人才合夥共謀事業的機制，二者不再是過去的僱傭與被僱傭關係，而是身份平等的合夥人，對於經營這家企業，雙方共享決策權、話語權，責任共擔，利益共享。在這套機制中，利益共享是基礎，將老闆與人才打造為利益、事業、命運的共同體，才是最高目的。
平臺合夥制則是對傳統合夥制的升級，最大的不同就是一改過去傳統的股東+經理人模式為平臺+合夥人模式，採用平臺賦能，前端創業的模式，能夠最大化的激活人本。
那平臺合夥制該怎麼實施呢？
在談實施方案之前，據筆者觀察，在意識層面還常存在以下幾個問題必須先解決：
1、不少老闆對合夥制變革的重視程度不夠。老闆是意識到了企業需要引入合夥制以激勵核心人才，但沒有把這件事提升到戰略高度，誤以為這只是HR部門的分內事，於是交代給HR後自己安等結果，殊不知老闆的高度就是企業的高度，也就是說HR的高度超不過老闆的高度。
當老闆誤以為導入合夥制只交代給HR部門去辦就夠了，那HR的思路通常也很難打開，以為老闆派下來的任務是重新做招聘設計、薪酬制度、培訓計劃、團建方案等。
其實這種變革應該是始於老闆本人的，也就是說這是一件需要企業最高決策層、HR、財務、業務等多部門，甚至必要的情況下必須請專業的外腦支持才能共同完成的大事，HR只是在新機制的設計過程中的參與部門和新機制出臺後的執行部門。
2、還有不少老闆把合夥制等同於股權激勵，以為只要把股權分下去就OK了，這其實也是大錯特錯。合夥制的體系設計中確實必須要有股權設計的部分，而且是至關重要的構成，但合夥制的本質與股權激勵的本質不同。
在筆者看來，股權激勵其本質是一種獎勵，理由有三：
（1）股權激勵的授予對象通常都是企業內部成績優、表現好的中高端人才，為其配股是對其過往為企業所做貢獻的一種獎勵，是基於歷史存量的價值分配，算是特定人才的一種福利。
（2）股權激勵適用於處於成熟期、業績優良的企業。因為只有企業處在成熟穩定階段，連年業績表現優異的情況下，股權激勵才有價值。試想如果一家企業正在風雨飄搖之際，隨時可能會破產倒閉，授予員工股權激勵還有意義嗎？即便是企業願意給，員工可能也沒有意願要，甚至到手了並不會珍惜。
（3）股權激勵延續的仍然是從老闆角度出發的僱傭與被僱傭關係，人才幹得好就給份獎勵，比如獎金、股權、期權，乾的不好就只有基本工資。
而合夥制的本質則是要激發人才的創業創新精神，差別有三：
（1）衡量一家企業最終能做多大，走多遠，不取決於企業擁有的資本、技術和社會資源，而取決於企業有多少具備創業創新精神的人才。時代變化太快，舊瓶裝不了新酒，舊鞋走不了遠路，過去積累數十年的成功經驗現在可能在三五年之間就全然失效，唯有人才具備隨時歸零創業、重新出發、勇於創新的精神，企業才有生生不息的未來。
而合夥制的實施，目的就在於凝聚這麼一幫敢於創業創新的人才抱團合夥打天下，不管是不是中高端人才，只要大家對事業達成了共識、能夠一起共擔、共創，就是合夥人，最後共享增量的分配。
（2）合夥制適用的企業規模和生命週期相比股權激勵更廣泛。不管是大型成熟企業，還是中小微型初創企業，都可以通過導入合夥制來團結人才共同做大事業。為這些核心人才授予合夥人身份，讓大家真正主導自己的事業與未來，形成一個有強大戰鬥力的團隊，從而達成企業和個人的雙贏。
因此合夥人制不僅適用於大企業，也適用於創業企業和傳統企業。（3）合夥制的出發點是升級過去的僱傭制，合夥人之間不再是老闆和職業經理人的關係，而是身份平等、風險共擔、成果共享的創業者。
說完了合夥制與股權激勵的差異，意識形態的誤解就先告一段落，下面說說平臺合夥制該如何實施，這也是許多企業家朋友既關心又頭疼的問題。
平臺合夥制
首先，平臺合夥制是一個完整的體系。
在戰略層面，其內容包括企業使命願景價值觀、企業內外部資源的重新梳理確定，這是實施平臺合夥制的前提；
在組織架構層面，其內容包括公司組織架構與治理結構的重新規劃，也就是企業戰略平臺體和前端創業體的設計；
在人力資源層面，其內容包括合夥人系統分層分類的設計、合夥人股權設計、企業的合夥文化塑造等。
總體來說，實施平臺合夥制是一項專業度較高，同時需要企業決策人及相關職能部門密切配合，共同策劃執行並根據實施情況進行相應改進的工程。不懂者難，懂者不難。
PPS平臺合夥制核心思想與架構
以請專業諮詢顧問導師幫助設計並導入為例，其實施的步驟如下：
1、瞭解評估：顧問導師通過對企業各項基本情況的大致瞭解，初步評估適合企業導入的平臺合夥制模式及需要投入的工作量，提交項目建議書。
2、協議簽署：雙方就合作內容、時間週期、支付方式等達成一致後簽署合作協議。
3、諮詢盡調：對企業的歷史沿革、發展戰略、經營現狀、文化、組織、管理等進行詳細的瞭解及重點人員訪談，以建立對企業客觀、全面、準確的認知和梳理。
4、調研診斷報告與框架方案設計：導師提交為企業量身定製的平臺合夥制框架方案，含調研報告與框架方案兩大部分。
5、細化方案設計：針對框架方案溝通（可能會反覆碰撞幾次），雙方確認思路後提交α版整體方案，針對α版方案再次溝通確認後提交正式版整體方案，包括總設計方案，合夥人計劃實施方案、及企業文化綱領、合夥人章程、合夥人協議等相關文件。
6、輔導實施階段：跟進輔導、培訓，及對前期提交的各方案進行後續的優化等。
時間方面，前期瞭解約需一週，中間盡調及做方案約三個月，輔導實施約九個月，共計大約一年。具體所需時間，根據企業的複雜程度可能會有縮減或適當延長。
以上是企業在藉助外腦導入平臺合夥制管理諮詢實施的大致流程，不同的外腦導師在做方案的步驟上可能會有差異，但基本步驟不會差太多，除非是其他非管理諮詢的合作模式，例如與我導師合作就共有四種模式：1、教練輔導；2、管理顧問；3、管理諮詢；4、平臺合夥。
鑑於今天的主題不在於詳介與導師的合作模式，故不在此展開，感興趣的朋友可以私底下與筆者溝通交流。
另外，與平臺合夥制配套的還有兩大系統：
（1）組織管理體系諮詢的方案設計，提交包括組織管理手冊、幹部人才管理手冊、會議管理手冊等方案；
（2）人力資源價值管理體系諮詢的方案設計，提交管理崗位說明書手冊、績效管理手冊與薪酬激勵手冊等方案。
注：這些配套系統可結合企業實際情況，由雙方溝通確定選擇是否通過合作來建立並完成。
最後，回到本文的主題【員工離職的真實原因】，您搞清楚了嗎？希望本文對您有所助益～
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