PPS平台合伙制管理咨询事业部
这两天笔者正在跟伙伴们一起对一家要导入平台合伙制的客户企业提供的二手资料做调研分析，笔者发现这家企业近三年来员工的离职率持续高达30%以上，远超出正常值5%，而员工的高流失率正是现代中小企业普遍遇到的问题，笔者禁不住想为这个话题说点什么。
笔者也曾拜读过一些HR写的文章，在谈到员工流失问题上，笔者读到过的，不外乎是以下几个观点：
1、招聘的环节没有把好关，招来的人不合适，结果自然是要流失；
2、企业能给的薪资福利有限，因此招不到好的人才；
3、员工入职后的岗位培训没有及时落实到位，新人不知如何开展工作；
4、企业内部，尤其是部门内部的氛围对新人不够友好，或新人自感无法融入；
5、老员工感到工作没有前途，心生厌倦，浑身提不起精神；
6、……
这些观点对不对呢？笔者认为都有道理。在人才运营这件事上，招聘、薪酬、培训、晋升、企业文化、团队氛围等，这些都是非常关键的因素，是会影响员工的去留问题，但笔者认为同时还有一个更重要的因素，那就是人才运营的机制本身。
为什么这么说呢？记得笔者曾在《企业管理者看过来：唤醒“佛系员工”，用这招就行！》一文表达过相关的观点。
笔者认为员工在企业里没有热情、没有干劲，甚至缺乏鲜活之气，甘过“佛系人生”，问题不是出在员工身上，也就是说不是员工原本无能，而是管理者所采用的机制是“佛系机制”，没能调动起员工的激情和活力。
因为“佛系机制”最大的弊端就是员工身在企业之中，但内心里其实当自己是局外人，因为机制本身决定了企业的生死与自己无关，自己就是个打工者。
既然是为老板打工，也就是为他人做嫁衣，有什么必要拼命？合心意就姑且干着，若是遇到不顺心不如意大不了另谋他就，有的甚至一言不合，招呼不打就拍屁股走人。
这才是员工辞职的真实原因。
试想如果这企业员工自己有份儿，他会因为薪资不够有诱惑力、工作环境艰苦、培训不到位、氛围欠友好等原因随便离职吗？
不会。他必定是要尽最大能力设法去改变和学会接纳。改变那些能改变的，接纳那些暂时无法改变的。
那么什么样的人才机制才能让员工觉得自己是企业的主人翁？
就是现在流行的合伙人机制，在笔者导师的咨询体系中，被称为“平台合伙制” 。
什么是合伙人机制？
简单来说，就是企业建立起一套老板与人才合伙共谋事业的机制，二者不再是过去的雇佣与被雇佣关系，而是身份平等的合伙人，对于经营这家企业，双方共享决策权、话语权，责任共担，利益共享。在这套机制中，利益共享是基础，将老板与人才打造为利益、事业、命运的共同体，才是最高目的。
平台合伙制则是对传统合伙制的升级，最大的不同就是一改过去传统的股东+经理人模式为平台+合伙人模式，采用平台赋能，前端创业的模式，能够最大化的激活人本。
那平台合伙制该怎么实施呢？
在谈实施方案之前，据笔者观察，在意识层面还常存在以下几个问题必须先解决：
1、不少老板对合伙制变革的重视程度不够。老板是意识到了企业需要引入合伙制以激励核心人才，但没有把这件事提升到战略高度，误以为这只是HR部门的分内事，于是交代给HR后自己安等结果，殊不知老板的高度就是企业的高度，也就是说HR的高度超不过老板的高度。
当老板误以为导入合伙制只交代给HR部门去办就够了，那HR的思路通常也很难打开，以为老板派下来的任务是重新做招聘设计、薪酬制度、培训计划、团建方案等。
其实这种变革应该是始于老板本人的，也就是说这是一件需要企业最高决策层、HR、财务、业务等多部门，甚至必要的情况下必须请专业的外脑支持才能共同完成的大事，HR只是在新机制的设计过程中的参与部门和新机制出台后的执行部门。
2、还有不少老板把合伙制等同于股权激励，以为只要把股权分下去就OK了，这其实也是大错特错。合伙制的体系设计中确实必须要有股权设计的部分，而且是至关重要的构成，但合伙制的本质与股权激励的本质不同。
在笔者看来，股权激励其本质是一种奖励，理由有三：
（1）股权激励的授予对象通常都是企业内部成绩优、表现好的中高端人才，为其配股是对其过往为企业所做贡献的一种奖励，是基于历史存量的价值分配，算是特定人才的一种福利。
（2）股权激励适用于处于成熟期、业绩优良的企业。因为只有企业处在成熟稳定阶段，连年业绩表现优异的情况下，股权激励才有价值。试想如果一家企业正在风雨飘摇之际，随时可能会破产倒闭，授予员工股权激励还有意义吗？即便是企业愿意给，员工可能也没有意愿要，甚至到手了并不会珍惜。
（3）股权激励延续的仍然是从老板角度出发的雇佣与被雇佣关系，人才干得好就给份奖励，比如奖金、股权、期权，干的不好就只有基本工资。
而合伙制的本质则是要激发人才的创业创新精神，差别有三：
（1）衡量一家企业最终能做多大，走多远，不取决于企业拥有的资本、技术和社会资源，而取决于企业有多少具备创业创新精神的人才。时代变化太快，旧瓶装不了新酒，旧鞋走不了远路，过去积累数十年的成功经验现在可能在三五年之间就全然失效，唯有人才具备随时归零创业、重新出发、勇于创新的精神，企业才有生生不息的未来。
而合伙制的实施，目的就在于凝聚这么一帮敢于创业创新的人才抱团合伙打天下，不管是不是中高端人才，只要大家对事业达成了共识、能够一起共担、共创，就是合伙人，最后共享增量的分配。
（2）合伙制适用的企业规模和生命周期相比股权激励更广泛。不管是大型成熟企业，还是中小微型初创企业，都可以通过导入合伙制来团结人才共同做大事业。为这些核心人才授予合伙人身份，让大家真正主导自己的事业与未来，形成一个有强大战斗力的团队，从而达成企业和个人的双赢。
因此合伙人制不仅适用于大企业，也适用于创业企业和传统企业。（3）合伙制的出发点是升级过去的雇佣制，合伙人之间不再是老板和职业经理人的关系，而是身份平等、风险共担、成果共享的创业者。
说完了合伙制与股权激励的差异，意识形态的误解就先告一段落，下面说说平台合伙制该如何实施，这也是许多企业家朋友既关心又头疼的问题。
平台合伙制
首先，平台合伙制是一个完整的体系。
在战略层面，其内容包括企业使命愿景价值观、企业内外部资源的重新梳理确定，这是实施平台合伙制的前提；
在组织架构层面，其内容包括公司组织架构与治理结构的重新规划，也就是企业战略平台体和前端创业体的设计；
在人力资源层面，其内容包括合伙人系统分层分类的设计、合伙人股权设计、企业的合伙文化塑造等。
总体来说，实施平台合伙制是一项专业度较高，同时需要企业决策人及相关职能部门密切配合，共同策划执行并根据实施情况进行相应改进的工程。不懂者难，懂者不难。
PPS平台合伙制核心思想与架构
以请专业咨询顾问导师帮助设计并导入为例，其实施的步骤如下：
1、了解评估：顾问导师通过对企业各项基本情况的大致了解，初步评估适合企业导入的平台合伙制模式及需要投入的工作量，提交项目建议书。
2、协议签署：双方就合作内容、时间周期、支付方式等达成一致后签署合作协议。
3、咨询尽调：对企业的历史沿革、发展战略、经营现状、文化、组织、管理等进行详细的了解及重点人员访谈，以建立对企业客观、全面、准确的认知和梳理。
4、调研诊断报告与框架方案设计：导师提交为企业量身定制的平台合伙制框架方案，含调研报告与框架方案两大部分。
5、细化方案设计：针对框架方案沟通（可能会反复碰撞几次），双方确认思路后提交α版整体方案，针对α版方案再次沟通确认后提交正式版整体方案，包括总设计方案，合伙人计划实施方案、及企业文化纲领、合伙人章程、合伙人协议等相关文件。
6、辅导实施阶段：跟进辅导、培训，及对前期提交的各方案进行后续的优化等。
时间方面，前期了解约需一周，中间尽调及做方案约三个月，辅导实施约九个月，共计大约一年。具体所需时间，根据企业的复杂程度可能会有缩减或适当延长。
以上是企业在借助外脑导入平台合伙制管理咨询实施的大致流程，不同的外脑导师在做方案的步骤上可能会有差异，但基本步骤不会差太多，除非是其他非管理咨询的合作模式，例如与我导师合作就共有四种模式：1、教练辅导；2、管理顾问；3、管理咨询；4、平台合伙。
鉴于今天的主题不在于详介与导师的合作模式，故不在此展开，感兴趣的朋友可以私底下与笔者沟通交流。
另外，与平台合伙制配套的还有两大系统：
（1）组织管理体系咨询的方案设计，提交包括组织管理手册、干部人才管理手册、会议管理手册等方案；
（2）人力资源价值管理体系咨询的方案设计，提交管理岗位说明书手册、绩效管理手册与薪酬激励手册等方案。
注：这些配套系统可结合企业实际情况，由双方沟通确定选择是否通过合作来建立并完成。
最后，回到本文的主题【员工离职的真实原因】，您搞清楚了吗？希望本文对您有所助益～
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