4月17日下午，位於北京市朝陽區的盒馬鮮生紅星美凱龍店正式開業，由於顧客太多，店裡採取了防疫限流措施。這是最近一個月內，盒馬鮮生連開的第6家線下實體店。4月21日，盒馬鮮生天貓旗艦店又正式亮相，淘寶、天貓的7億消費者也可以享受到盒馬全球時令的生鮮蔬果，以及盒馬牌、盒馬工坊等頭部優質商品。
但是，僅僅幾個月前，生鮮電商行業還是一片黯淡，多家知名公司出現倒閉、欠薪等負面消息。所謂因疫情而導致生鮮電商煥發的“第二春”是否真能就此“一飛沖天”，成為幸運的寵兒？未來的市場究竟屬於誰？這些問題還非常值得商榷。
生鮮電商“疫”外崛起，誰能成為剩者之王？
2020年生鮮電商的再次爆發，又讓互聯網掀起了一窩蜂賣菜狂潮。
百果園是一家以賣水果為主營業務的連鎖品牌，截至2019年9月，百果園全國門店數超過4000家。2020年2月28日，百果園宣佈開始賣菜；2020年2月15日，中國石化宣佈在北京的340座加油站開始售賣新鮮蔬菜；安卓網的數據顯示，截止發稿日，各類買菜App多達117個，其中包括京東到家、順豐優選、美團、餓了麼、盒馬、蘇寧小店等多家巨頭公司，每日優鮮、叮咚買菜、食行生鮮、美菜網等新的明星公司也不在少數。
而其中最近勢頭最熱的生鮮電商平臺非盒馬鮮生莫屬。在疫情嚴重的時候，作為少數從春節期間便一直堅持營業的零售商家，盒馬鮮生的線上訂單激增。據統計，疫情期間，全國200多家盒馬鮮生會員店迎來線上線下雙增長，線上流量是去年同期的近3倍，線上訂單比重自50%增至80%。然而隨著疫情逐步得到控制，盒馬鮮生的熱度依然只增不減。3月中旬，盒馬錶示今年會各開100家盒馬鮮生會員店和盒馬mini店。此後的僅一個月時間，北京、上海、長沙、武漢已連開6家盒馬新店。可見，線下顧客的增多，旺盛的消費需求再次推動了盒馬逆勢加速擴張。
盒馬鮮生為何能夠逆勢增長？ 筆者認為，究其原因有以下三點：
顧客的消費需求正在不斷升級：消費結構正從’有得吃’向’吃得好’轉變，除了民生食品，小龍蝦、春菜、青團等這些時令商品需求正大幅上升。
產品力是關鍵：符合消費者需求的產品才能夠真正贏得市場。很多新產品都是盒馬在疫情期間研發出來的，比如與喜茶聯名推出的青團上市以來一直供不應求。
盒馬引爆線上線下一體化模式：通過數字化管理供應體系，配合盒馬店倉一體門店和線上線下聯動的營銷模式，盒馬可以將區域產品迅速賣向全國。
毫無疑問，受2020年春節影響，生鮮電商的滲透率、用戶習慣等會大幅提升，行業會因此而受益，可落到每個生鮮電商平臺上，並不止利好。互聯網行業的歷來趨勢證明，雖然行業向好，但多數情況下只會是少數人的紅利，百分之八九十的企業會因為競爭力不夠而被淘汰。生鮮電商必然也逃不過這個宿命。行業競爭勢必導致新一輪洗牌，只有打敗其他競爭對手，才有資格談到未來。在此次極好的發展機會面前，誰能成為“剩者之王”？是每一個生鮮電商平臺接下來應該考慮的問題。
回顧過去15年，中國生鮮電商為什麼這麼難？
本質上來說，生鮮電商要想獲得消費者的青睞，就需要相比過往的生鮮銷售模式創造出更好的價值，比如更低的價格、更好的品質、更豐富的商品。
回顧中國生鮮電商這15年的發展歷程，可謂浮浮又沉沉。從2005年首家生鮮電商易果生鮮成立，到隨後的多利農場、莆田網、天天果園等定位本地市場的生鮮電商相繼出現，受限於消費市場和互聯網技術等，發展一直較為緩慢。
2015年，中國生鮮電商行業迎來第一次爆發，共16家公司獲得了近30億元融資。可侷限於單一的線上模式令生鮮企業迅速進入洗牌期。根據中國農業生鮮電商發展論壇的數據顯示，2016年9月，全國共有4000餘家生鮮電商，實現盈利的僅佔近1%，剩餘4%持平、95%處於虧損狀態，其中7%是鉅額虧損。
2017年，馬雲提出新零售概念，行業資源逐步向頭部集中，生鮮電商紛紛轉型，開啟線下線上聯動發展的新零售時代。2017年，天天果園、易果生鮮、本來生活等平臺均獲得了過億元融資。行業風口開始轉向無人貨架、社區電商。
本來生活首家線下旗艦店於2017年7月7日在成都開業，採用“線上+線下、餐飲+超市”的模式；每日優鮮首創前置倉模式，全品類精選+“前置倉”的模式，降低冷鏈成本的同時提升了配送效率。
然而2019年，生鮮電商行業再次爆發危機。長期的燒錢模式令生鮮電商企業面臨融資難的問題。呆蘿蔔、妙生活、吉及鮮等多家公司開始出現危機，或關閉門店、或暫停運營、或關倉削減規模。整個行業在2019年下半年陷入寒冬。
中國生鮮電商為什麼這麼難？在筆者看來，制約生鮮電商發展的瓶頸主要是以下兩點：
從供應鏈方面看，一方面由於我國冷鏈產業較為落後，基礎設施不足，恆溫、監控效果不佳，成本高居不下；另一方面，冷鏈產業缺少秩序，上游缺乏標準化管理且冷鏈物流附加值低，盈利能力不足。最後，目前生鮮平臺解決物流問題，大多采取自建物流和外包物流，而自建物流面臨“最後一公里”難以標準化和成本高，外包物流往往出現“斷鏈”問題，損耗率高達37%。
從零售端來看，正所謂民以食為天，而往往越是剛需高頻的品類，營銷手段等往往是極為有限的。消費者可能會一次兩次被新的模式、新的體驗、新的口號等等所吸引，但很難僅僅因為這些建立起長期的用戶粘性。在商超、電商如此發達的今天，去菜市場購買果蔬生鮮的消費者仍達60%-70%。很多人每天起來第一件事就是去菜市場買菜，慢挑慢選，砍價還價已經成為他們日常生活的一部分。
因此生鮮電商要做起來一定要通過供應鏈環節建立起壁壘優勢。這種優勢，要麼從源頭入手，比如掌控優質的品質，或者因為採購量大有較強的議價能力。要麼則通過對供應鏈進行整合，改造區域或者鏈條某些環節的效率，比如將某個區域的供應商集中起來與消費者端進行對接，或將若干個小需求進行整合，直接與上游大批發商或者是直采地進行對接。
而眾所周知，供應鏈的建設與整合往往都不是一朝一夕的功夫，這也是生鮮電商難做的底層原因。
生鮮電商如何抓住機遇，打贏“菜籃子”爭奪戰？
雖說疫情期間生鮮電商企業固然迎來了短暫繁榮，但從中長期來看，疫情並不是生鮮電商企業發展的強心針。
在人們生活逐漸迴歸原有軌道的當下，生鮮電商企業的當務之急是加快補短板、強弱項，找準更適合自己的差異化道路，改變營銷模式，利用數字化能力提高效率，全渠道融合線上線下一體化運營模式，在消費者心智中建立起自身與眾不同的品牌概念。如此才能真正抓住這次難得的發展機遇，實現乘勢而為。
1、探尋不同模式
生鮮電商發展到今天，從較單一的B2C+O2O模式已經發展出線上線下一體化、前置倉、社區團購三個主流模式。
線上線下一體化模式：這一模式由盒馬引爆，而擁躉者則大多為傳統的實體生鮮店。因為這一模式離他們最近，不需要對原來的模式有傷筋動骨的改造。
但在實際的經營思路上，兩者卻有本質的區別：盒馬是以線下作為引流點，真正變現的點還是藉助線上的打造三-五公里服生活務圈，通過線上服務來提高營收，打平成本。而大多的實體生鮮店做線上線下一體化更多是一種服務延展，線下仍是主體，線上是一種補充渠道。雖然每種模式都是不同屬性的企業在自己基因領域內做事情，但長期來看，能夠將線上線下進行整合，複用自身的供應鏈、倉儲配送優勢的企業將獲得超額利潤。
比如正在進行轉型升級的大潤發，藉助原有的門店密度優勢，整合區域內供應商，並借力盒馬、淘寶、門店本身倉配屬性以及同城物流體系，很好的將自身資源與線上服務進行了整合。
前置倉模式：代表平臺是每日優鮮、叮咚買菜。這一模式的邏輯是向上整合供應鏈，提供更高品質、更低價格的生鮮商品，向下開設若干個社區前置倉，並基於數據分析能力，來指導採購、備貨、營銷等環節，提高經營效率。實際上，將生鮮搬到密度集中的線下倉內，使購買交易在線上達成的前置倉模式，起初並不被業內看好。而模式得以實現，並在近年裡熱度不減，主要是基於產品和服務，它實現了商品與需求的精準匹配。
但這種模式投入巨大，以每日優鮮為例，融資金額已近10億美元，無論是供應鏈建設還是技術研發投入亦或是前置倉建設，都是一筆長期且鉅額的投資，而不進行供應鏈建設，又讓這一模式失去競爭壁壘；損耗的管控以及商品週轉效率的管控依賴企業內功如數據化運營的能力，但這一模式較考研企業的技術沉澱，同時也需要企業在前期經營中沉澱了足夠的數據。
社區團購模式：代表平臺是食行生鮮。其模式特點是以社區為單位，集中一個社區的訂單，通過預售的方式通知供應商每天進行配送到平臺指定倉庫，並且通常由平臺在區域內自建物流體系，進而降低生鮮配送鏈路的管理難度和配送成本。其內在邏輯是通過整合區域內的供應商，減少貨物流通環節，並通過統配統銷，進一步壓縮成本和提供平臺議價能力。
在這一內在邏輯下，平臺主打的要素為性價比。這一模式的優勢是不做全國區域內的供應鏈整合和倉儲配送建設，而是整合區域內的批發商，並且通過預售的模式，儘可能減少配送鏈路以及降低損耗管控的難度。這樣既優化了供應鏈的效率，又不至於有過於巨大且長週期的投入。
零售模式孰優孰劣，並沒有一個終極模式之說，關鍵是看企業在技術驅動、供應鏈和精細化運營方面的能力。生鮮管理是一個精細活，能降低損耗就能比別人的利潤高，未來生鮮領域的競爭也將會是企業精細管理能力的競爭，而決勝的關鍵則是對技術和數據的運用能力，能否準確預測消費者需求，能否及時有效的管理貨物週轉和運輸，能否將銷售與採購進行準確聯動，都會是平臺競爭力的來源。
2、培養用戶粘性，提高復購率
頻繁的線上買菜行為有利於培養用戶消費習慣。當一個全新的商業模式進入市場時，為培養用戶使用習慣，需要花費大量的時間及營銷成本，採取燒錢獲客的方式，如網約車，共享單車。而基於線上+線下模式的新零售生鮮電商亦是如此，高額補貼下用戶消費習慣的改變其實並不明顯。
數據顯示，2013到2018年間，生鮮電商平臺的滲透率分別為0.36%、0.59%、1.29%、2.02%、2.97%、3.8%。長期補貼或將低價作為常規戰略，容易將品牌拉入同質化競爭的泥潭。
而疫情之下，很多消費者主動選擇生鮮電商，養成了線上下單的習慣，“意外”完成了消費者的市場教育。對於消費者而言，消費習慣很難被改變，需要長時間來培養。而疫情促使消費從線下轉到線上成為趨勢，順應這一趨勢的生鮮電商更容易贏得消費者的選擇，這對於生鮮電商行業的發展是巨大的機遇。
在短視頻與直播盛行的風口下，利用直播平臺可以更加直觀地為消費者介紹產品，獲取新的客戶。而對於如何留住用戶，可以通過打造社群運營，發力基於社交的裂變和口碑營銷，打通線上線下，共同營造良好的用戶社群氛圍。
以每日優鮮為例，在華南區，每日優鮮通過廣建微信群，在群裡發佈新品、優惠甚至食物的新潮做法，積極與消費者互動；在華中區，每日優鮮多次舉辦線下粉絲見面會、音樂節等活動，與潛在用戶和消費者展開深層次接觸，提高用戶粘性。
3、運用數字化能力提高效率
對未來生鮮電商來說，消費者和投資者都是不確定的， 但唯一確定的是生鮮電商發展的本質是提高商業效率和效益。而加快企業數字化能力建設是提高效率的關鍵引擎，即注重生鮮電商在“人、場、貨”三方面的產地共同體、供應鏈與冷鏈運輸、運力與時效的即時匹配、深度數字化會員體系等能力。
用戶數字化：構建數字化會員關係，利用技術收集消費行為，個性化用戶ID，搭建標籤體系，構建全息用戶畫像與描述。諸如線下WIFI指紋追蹤信號到店顧客流動路線、NFC會員卡監測訪問頻率及購買品類、“3D傳感+視頻監控”分析圖像監測客流，通過線上技術追蹤用戶在平臺每個界面上的行為及事件間聯繫。
產品數字化：提高“貨”的研發與流通效率，核心是要縮短商品供應鏈，以需求端拉動供給端,並減少附加的交易成本。運用數字化技術精確掌握產品動態、規模和結構，及時更新商品信息，為調整產品組合和結構提供有力依據;
渠道數字化，全渠道觸達：依託數字化技術手段改變與客戶的觸達方式、交易形式和交付模式，構建企業貨物預測與決策可視化平臺系統。生鮮電商在原線上場景的基礎上要不斷擴展新“場”，多渠道、全方位觸達消費者，可延續疫情期間興起的直播賣貨、微信小程序、社群銷售、VR/AR等新方式，也可與線下門店“共享門店”，構建線上線下協同一體化體系；另外，通過渠道的數字化，構建企業貨物預測與決策可視化平臺系統掌握每個平臺、程序、門店、經銷商、甚至每個店員的業績及用戶轉化情況等，實時監控並評估，有效調整渠道策略。
運營數字化，用數據驅動決策：運營數字化是種植基地、冷鏈運輸、分揀配送、上架售賣、配送到家、反饋售後等生鮮電商全流程數據化與數智化，實現“一切業務數字化，一切數據業務化，一切業務數據說了算”。
阿里巴巴集團董事長張勇說：“未來將沒有線上線下之分，只有是否數字化之別”。未來零售將是全方位、多層次的數字化的新零售，數字化也勢必會作為新零售企業的篩選機制變革著零售行業。生鮮零售的數字化方向是大勢所趨，用戶、產品、渠道、運營的數字化無論是對傳統實體企業向線上轉型，還是傳統互聯網企業做線下實體探索，都是關鍵抓手。
結 語
回過頭看，2003年的非典是中國的一次新零售啟蒙。非典之後，以實物商品網上售賣為特點，到後來擴張到線上線下聯動的各種新型零售業態，推動了中國零售業向新零售轉型，併成長世界第一的電商大國。
2020年對於生鮮電商來講，也是一個重新的起點，疫情的推動給一直在苦苦尋找發展契機的生鮮電商帶來了前所未有的戰略機遇。隨著用戶生活品質的不斷提高，消費習慣的不斷升級，生鮮電商將會成為中國電商未來的一個重要增長點。
除此之外，數字化能力的建設，內功的修煉，以及深入到生鮮整個鏈條的效率優化，相信也會被越來越多的生鮮企業所注重。而這一次疫情所帶來的生鮮電商發展機會，終將屬於能夠優化全鏈條效率，為消費者真正帶來價值點的企業。
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關鍵字: 2020做更好的自己 又到 天天果園
