前言：
相較2003年的非典疫情，在新型冠狀病毒爆發的當下，我們生活在一個更無縫的線上、線下連接的世界，但為了控制病毒的蔓延，多種線下連接被切斷了，不少零售與消費品企業因而短期不得不面臨各種業務挑戰。
當然，疫情中一些情況有其特殊性、是暫時的，在更多的企業逐步復工過程中，企業家更關心的是此次疫情的困難中是否蘊含一些新的機遇？怎樣在2020開局不利之下實現一些突破性成長？
有別於其他對比非典疫情之下的企業應對之策和經驗之談，本文藉助互聯網及電商大數據洞察、當前動態環境下的案例跟蹤，結合與更多食品企業戰略轉型與創新的實踐，力圖就此次疫情中的新問題、新影響和趨勢研判做些有益的探討。
一、疫情中業務影響評估：
零食企業面臨怎樣的兩重天？
如果具體到零食，1月份按常態來說的話，作為一個重要的年貨季，其實銷量都會非常大。我們可以比較準確地跟蹤線上數據，以阿里電商為例，從2017年到2019年，1月份的一個單月，它的銷量貢獻至少超過全年的十分之一。比如像2019年，其2月和3月阿里電商零食的銷售合計也超不過1月一個單月的銷量。同時，在過去至少連續的4年時間裡，即2016-2019都會有一個特點，一月單月的銷量其實也會超過臨近它的“雙十一”的月度銷量。
但是今年的話，儘管在年前像零食企業它的銷量還是比較高的，但是今年會出現一個新的情況，就是4年來首次這個年貨月的銷量是低於去年11月，即2019年11月的月度銷量。
所以從側面也可以看到，儘管零食企業趕上了一個比較好的銷售季，但是因為整個疫情來得非常快，包括在1月24號前後已經開始限流了，那麼從整個消費的情況來看的話，是開始受到影響，這是一個認知。
接下來的話，再看年後，進入到2月，我們拿2月的前17天，去跟去年的2月一整月來比，這個可以體現出這一波零食企業反應速度還是非常快的。通過一個春節的假期，大家意識到現在疫情的影響，為了更快的去復工挽回一些損失，從今年大量的一些企業，包括電商企業，其實是有很快的一個響應來拉動整體的銷售，這是又一個方面。
再者，我們說從消費心理上，因為更多的人宅在家裡面，既有時間的保證，從整個消費的心態來看的話，其實又有一個需要去緩解焦慮、釋壓的需求，有些年輕人也會是出於簡單地消磨時間、解悶的心理，所以會對零食等食品有增長的消費需求。
因此，從消費端也好、企業端也好，有一個非常快的、一些利好的因素，來促進復工以後的一個增長。可以看到2月份過去的17天已經超過了去年2月整月的日均銷量，這是從一些典型的食品品類可以比較的。
當然如果對比酒飲、水產/生鮮的這些品類的產品，其實零食電商在這一次（以阿里電商為例）的話，它的恢復更快。大家可以看到和去年同比，這個數字有140%的銷量增長，那麼銷售額的話有121%的增長。這個銷量增長都是明顯高於如酒飲的品類——我們講的是一個酒飲總體的，這裡面有包含啤酒、白酒、葡萄酒、洋酒等一些主要酒的細分品類。零食也很顯然是高於水產/生鮮的銷量增長，這是又一個認知。
這些數據對於食品企業來說還是有一定的樂觀性，但另外一面的話，其實也會看到這裡比較真實的不利的情況。我們拿某主流的電商平臺的零食品牌店鋪整體經營情況來做一個比較，時間也是2月當前和上個月來比，可以發現不管是其B2C平臺的零食，還是C2C的零食(其C2C平臺不僅有個人賣家，也有相當比例的企業店鋪運營)，在售品牌數和店鋪數其實都有明顯的下降。當然如果兩者相比較的話，很顯然其C2C平臺對應減少的更多了。
這裡面也體現出在這一波疫情裡面，因為各種各樣的因素制約，如資金的問題、供貨的問題、人員到崗的問題等等。那麼都會造成現在一些零食的中小經營者，不管是生產性的企業，還是純零售的企業，在線上所受的影響更大一些，所以這個是非常現實的一個問題的反映。這一點相信也是各位零食的從業企業會感同身受的。
可以講這些數據分析表明，零食企業在疫情裡表現出4個方面的兩重天：
這是綜合評估下來，國內零食企業當下非常值得關注的疫情帶來的影響。
02
二、三個代表案例：
疫情中保持活力和增長的企業表現出怎樣的特點？
在這種複雜的“兩重天”環境之下，其實我們也看到一些保持活力的企業的不同做法。
案例1：疫情之下的異業資源整合表現出的不僅是企業社會責任，更是經營智慧
第一個案例雖不算特定零食的，但是整個食品行業大家可能都在關注的一個問題，即這次影響最大的領域之一就是餐飲了。
目前可能除了像肯德基、麥當勞這樣的一些強管控的連鎖餐飲，因為其整體食品安全、質量控制做得更好，依然在堅持營業之外，很多國內的連鎖餐飲以及單店其實都在關閉，受損非常大。
如西貝莜麵村這樣的頭部連鎖餐飲，在前一段也發了一則消息，談到是說，因為全國有2萬多名員工現在不能夠及時復工，所以如果考慮到工資的發放，西貝都支撐不過三個月，這是它面臨很大的一個挑戰。基於此，2月初西貝的管理層也做了一些快速的策略調整，一方面在積極擴展外賣業務，另一方面比較值得關注的是，它開放出了一部分人力資源，允許部分員工去盒馬鮮生做兼職。
那麼從盒馬大量消化連鎖餐飲業待上崗的用工資源這一塊的話，其實體現的不僅僅是企業社會責任了，也是一種經營智慧。就是在這一波里面，其實疫情無意中激發了整個盒馬O2O業務量的一個迅猛增長，那麼在員工短缺的情況下去使用餐飲行業的閒置人力資源，用非常好的一個“共享員工”的概念去推進，這的確是值得不同行業的企業去領會借鑑的——企業可以有一些更開放的意識，從一個跨行業的資源整合協作的角度去看，也許我們可能有更多的辦法來解決當前所面對的問題，這是一個典型的例子。
案例2：某零食品牌對疫情困難未雨綢繆，為復工後銷售企穩打下基礎
第2個例子是一個零食品牌，它也是國內的一個頭部企業，既有線下的上千家門店，也有線上比較好的電商運營，包括在天貓。但是，因為它的總部以及它的經營重心還是以華中為主的，所以受到影響比較大。
那麼，我們看到它的管理層在春節之前就有一個很好的關於未來困難的預估，所以非常及時地把它整個全國不同地區分倉的貨品進行了重新調配。尤其是把一些受影響比較明顯的分倉，把相應的貨品調集到京東、阿里的倉庫裡面，所以為春節之後的復工消費打下非常好的基礎。
從實際的我們所跟蹤的數據對比可以看到，春節期間因為一方面是本身消費大家會有一定的抑制（因為年前的囤貨），而另一方面的話，物流配送也不太會跟得上，所以春節期間它的日均銷量不算是很高，大概1.8萬件。但是由於有很好地在供應鏈上有一個準備，那麼2月份以來，它的日均銷量已經達到了超過9萬件。
所以，我們說更及時的去做一些預判，更好地未雨綢繆，其實對於當前零食企業是至關重要的。
案例3：某網紅小零食品牌借爆款單品好口碑和網絡直播贏得新、老客戶
第3個案例是關於一個做餅乾的網紅電商。其實它很有意思，因為它在天貓開店還不到一年的時間，而且它的在售SKU/單品也非常少，其實不超過10個。那麼由於運營時間並不長，它的粉絲數量也不算多，大概有8.5萬。所以，綜合來看的話，它的經營基礎還是非常有限的。但很驚訝地看到，在過去的7個月，它的交易額就已經超過了1.5億元。
那麼，在做零食零售這一塊來看還是比較優秀的，它到底做對了什麼呢？我們說有這麼幾個特點，也跟大家可以分享一下，因為包括看它在春節以後的經營，整個銷售恢復也是非常快的。
其中很重要的是，儘管它的單品不多，而且資源有限，它還是嚴格意義上選擇了所謂爆款策略，其實在其10個單品中，它還是著力打造了兩款大的單品。那麼通過這兩款大單品去拉動。比如以2月份最近這20天為例的話，它的兩款單品其實貢獻了將近9成的銷量，還是非常不容易的。
另一方面，我們想強調的是什麼？因為做零食其實好吃是硬道理。我們說它恰恰是一方面把其產品的口味以及口碑可以更好的形成一個促進。那麼這種促進，在電商會形成一個自然的關於潛客的拉動。之所以阿里塑造了這樣一套用戶口碑的評價機制，其實也是藉此來減少買賣雙方的信息不對稱，通過這樣的一些用戶評論來幫助潛在客戶瞭解商家的產品，促進銷售轉化。
我們拿它第一大爆款單品的用戶評論，對它的標籤做了一些分析，可以看到，描述味道不錯、好吃的比例其實是非常高的。那麼，這些存量客戶的好口碑，其實會大量的激發一些新客戶的購買意願。另一方面，也正是因為它的產品的品質過關，其實它的復購率還是很高的，單純從用戶評論就可以看到有相當規模的老客不僅僅回購了，同時在回購過程中又留下了積極正向的用戶評論。
這對於早期的品牌，尤其是非常重要的，這是其一。其二的話，因為過去這一年可能是整個阿里平臺推進直播的一個峰值年，那麼大家可能或多或少聽說過，整個阿里生態有過10萬的主播每天在做各種各樣的直播。
對於成立時間並不長的零食品牌，它也是在充分利用這樣的一個直播媒介，不斷的去把它的口碑放大。那麼，在節後為什麼它的銷售恢復會很快？其實跟它對直播平臺的利用也會有直接的關係，比如這裡面我們專門強調了2月16號，當天它就藉助了15次的不同主播的直播，合計有超過15萬人在線觀看，由此去拉動整體的銷售轉化。
這些是從所謂網紅品牌的店鋪運營上比較關鍵的一些考慮，在這樣的一個環境下面，我們也把它當做一個小的例子來參考。
綜上，前面我們講的這三個案例的話，應該各有特色。第一個是關於人力資源的調配，有跨行業的一個協作視角去看的；第二個是從整體的貨品提前準備、調撥來為復工之後的銷售恢復去準備的；第三個案例是針對從一個爆款產品邏輯，如何來持續地撬動用戶口碑，通過口碑的擴展來更好地轉化，以此促進新客和老客的持續消費。
三、
哪些機會能夠形成零食業中長期趨勢？
第三個議題，開場有提到，其實這次疫情的話，有一些我們面臨的問題一定是短時的，一定是可以被快速克服的；還會有一些問題或者說機會，它背後隱含的是更長期性的趨勢，或者說困難所激發的機遇，那麼怎麼樣去看？
綜合看，我們重點談4個方面的趨勢性議題：
- 零食高端化
- 零食功能化
- 電商對更多企業的機會在哪？
- 怎麼看零售O2O的機會？
1、零食高端化
談到零食高端化，大概從近兩年，比如說國內的一個零食品牌，2019年1月份也非常高調地在國內宣佈要做高端零食。雖然我們認為高端不是喊出來的，但是從去年一些主要的企業紛紛跟進更快地來佈局產品的升級，把這個高端化話題炒熱了。
那麼在這一波里面，是不是零食高端化還會持續？這是我們想探討的第一點。
如果談到這，就不得不要提一下人的問題，即核心消費市場。我們說所謂千禧一代，大家都不陌生，千禧一代泛指的是82年到98年出生的這一代人。這一代人的話，其實如果綜合測算，尤其是受城鎮化率的推進影響，到2022年，城市的千禧一代超過2.2億，這是一個很大的基數。
這裡面的話，尤其是一二線城市的千禧一代，雖然人數要遠遠低於三四線，只有不超過4500萬，但是一二線的千禧一代的整個消費方式、消費主張會大大地影響全國範圍內的年輕一代的消費狀態和傾向，所以我們說這是一個從人口層面的結構性變化需要去關注的。
千禧一代的消費偏好，其實跟冠狀病毒疫情之下，所營造的這樣一個宅的環境的表現就非常相似了。千禧一代對於便利性的要求，對於健康的訴求等等，導致了他們更願意為自然健康、有質感、體驗性強的產品買單。通過此次疫情，使這些年輕人以及更廣泛的大眾意識到人類與自然、個人健康與環境保護的辯證關係，以及食物選擇對健康的更大影響。
那麼，從千禧一代的消費意願來說的話，大家其實並不是一味在買貴的，當然一定是買有理由的貴的一些產品。結合疫情的影響，對於那些踐行研發自然、健康而又不失口感的零食企業，其更有機會獲得產品溢價，並且被年輕一代所感知和接受。
我們也做了一些具體的分析，如果把時間軸拉長，更連續地來看，比如說我們對比了在中國運營的國內、外消費品企業，其2016至2018年的一個銷售增長，這裡面更大的一個因素其實是整體售價提升的貢獻。當然我們說售價不是簡單的因為通貨膨脹、競爭或成本上升的提價。就像以咖啡為例，很多小的品牌也在對標星巴克去賣，甚至賣一杯比星巴克還要貴的咖啡，但是它的經營並不能很好的持續。
所以這裡面想表達的是說，在整個的議價過程中，其實是由我們講的消費者認知的產品溢價來帶動的增長，這在我們所跟蹤的2017-2019年電商的多個品類的增長上表現也還是非常明顯的，比如說美容護膚、彩妝、零食和酒飲等等。
綜合研判當前情況的話，結合我們對於這一個半月的狀態的跟蹤，我們也會發現當前整體銷量的恢復，也並不是因為大家借疫情不斷地在打價格戰去拉動的。其實這個價格是相對比較平穩的，甚至有些產品賣的貴反而還會有增長（當然這個也要排除一些短時的供需關係的特定波動，如對速食的需求提升的特殊性）。
綜上，所謂零食高端化，是不是能夠做到讓消費者可接受的一個溢價？那麼，這是非常關鍵的，而不是說簡單的把它理解為藉機提價或者是刻意宣傳的一些高端化動作。
2、零食功能化
最近業內討論會比較多的零食功能化，我們尚且以免疫力為例，因為最近就像我們拿微信指數、百度指數去看，的確關注度是非常高的。基本上是在春節以後，大家被封閉了之後，大量的線上用戶在關注如何去提升免疫力。
從圖中的指數曲線可以看到，零食其實在平時用戶關注度是比免疫力這個話題要明顯高的，但是從這次來看的話，免疫力顯著的提升，不管是從用戶主動的搜索、關注熱度，還是從新聞資訊的熱度來看。
也聽到有很多的企業在探討是說所謂零食功能化的趨勢，或者說主打免疫力這個事兒是不是有更大的機會？這裡面也想快速的舉個例子，舉周邊的一個例子，比如說酸奶。因為酸奶的話，其實它也很容易跨界做一些零食化的動作，那麼我們如果看酸奶這一塊的功能化，其實可以對比日本，日本大家都知道明治是做酸奶非常主流的一個品牌，那麼它在過去2000年以後就在持續推一些功能性的酸奶。
但可以看到從2003-2010年，超過7年的時間，儘管它連續推出了兩款主打的功能酸奶產品，但是其整個銷售業績並沒有很好的一個增長，那麼真正意義上是從2012年以後慢慢形成了突破。所以我們想說的是，對於所謂一些超越產品本身功能屬性的，你去做延伸的話，並不是說一夜之間就可以走紅的。就酸奶來說，像明治這樣的大企業，這樣的頭部酸奶品牌也花了很長時間去做市場教育，形成消費者認知。
所以，某種程度上來說，對於絕大部分企業做零食的功能化，不一定是一個非常平順的路。那麼如果從背後看日本市場總體的功能性酸奶，基於酸奶腸道健康的價值做延伸，日本市場裡面也有做免疫力的酸奶，有做維生素的、還有做骨頭與關節健康的等等。
這些功能產品在某個階段短期內可能會有一個爆發性增長，但是從整個行業更長期的一個時間來看的話，其實相對來說還是整體消費比較不瘟不火的。因為所謂一些功能都有其專業的產品在市場上，
要替代這些專業化產品的價值一定不僅在功能上不能打折扣，同時還需要把“二合一”甚至“多合一”的價值更好地讓消費者認知，這都不是一夜之間可以改變的。對於超越產品本身價值定位的一些延伸產品的話，大概率事件，還是會相對比較細分（niche），要做大、做強需要更大的耐心和努力。所以這是藉助於功能酸奶的例子，給大家提供一些參考。
此外，我們也舉一個國內的功能性產品的例子，因為它是在做功能產品零食化。跟我們做零食功能化，會有一些相通的地方。這個企業也是在天貓類目的一個頭部的商鋪，是做減肥食品的，但產品打出差異化，讓減肥更像吃零食，讓消費者沒有太大的減肥壓力。我們看到這個品牌還是比較本質的抓住一些關鍵因素。
什麼是本質的因素呢？既然它做的是減肥餐這樣的一個功能性產品，那麼一定是要有減肥的效果，是吧？這是最基本的產品功能定位。那麼在這個基礎之上，既然要做零食化，就一定要好吃，這些是不是能做到位？這個是產品的關鍵。我們也拿了一些實際的消費者反饋，做了一些分析可以得到非常正向的市場反饋。那麼事實上是說把這幾個最基本的產品邏輯能夠實現落地，這個其實就已經能夠很好的支撐產品的一個健康增長了，這是硬道理。
另一方面，我們說如何來撬動口碑？它有三個減肥單品賣得最好！三個單品的定位，也給了一個很好的例子——其賣的最好的減肥餐，居然是主打辣的，第2爆款是主打甜，第3爆款是主打暖，為什麼是暖？核心定位在女性客群，因為經期的原因，所以的話怎麼樣能夠適用於女性的生理問題，它也會專門考慮非常體貼地做主打暖的減肥單品。
從實際的效果來看非常好，但凡有意願去評論的用戶，主動曬圖率是非常高的，比如主打暖的這款單品，它的曬圖率超過40%，所以這裡面總結了一句話可以供大家來參考：“功能的實現是硬道理，好吃、好口味是更廣泛獲客和好口碑的基礎，而高顏值體驗是激發口碑傳播的催化劑”。
這是我們從這個減肥產品零食化學到的非常重要的幾個產品定位的邏輯，以上是我們關於產品功能化、零食功能化可以有的一些正、反參照和思考。
3、電商對更多企業的機會在哪？
關於電商，我可以跟大家介紹一下趨勢發展的核心邏輯。因為都知道現在從大的食品電商來看，它佔到整個食品零售額的比重還是比較低的。以我們過去的預測來看，即使到2021年，那麼包括零食在內的食品電商的話，它的零售額佔比也大概只有15%左右。如果對比像消費電子品、鞋服類產品等，它的電商零售貢獻比還是要低很多了，這是可能在疫情之前的一些預測。
但正像大家可能熟知的京東的案例（當年借非典快速發力電商成長），我們說在這一波疫情裡面，未來這個週期到底還會有多長？還有很大的不確定性。在這個過程中的話，電商的整個消費，一方面是疫情前就已經習慣的用戶在推動，另一方面還有大量的新客戶沒有別的更安全便利的選擇轉換到線上來購買。
那麼，在生鮮食品這樣的類目下面，其實消費都是高頻的，相關的一些研究，一旦有一個月連續購買3至5次，甚至更高頻次的重複消費行為發生的話，消費者習慣是很容易建立起來的。那麼在這樣的情況下的話，可能食品電商的增長曲線會面臨更好的一個階躍，所以我們說未來兩年15%的食品電商滲透度可能被大大低估了。
這是從電商總體的一個判斷上來說的。當然這個過程中的話，如果是看平臺電商（如京東、阿里等），其實裡面也會面臨很大的挑戰。就是說盡管它的前景從消費端是很大的，藉助於這次疫情的消費者習慣的培育、市場教育是有利的，但是從實際的經營來看，平臺電商是否適合食品企業我們持很大的一個保留的意見。
為什麼呢？就像這張圖所體現的，正因為現在平臺電商裡面出現了嚴重的不均衡，只有少數的頭部商家才能夠實現量利齊增，所以大量已進入平臺電商的食品飲料企業其實是在持續的退出。
平臺電商引流成本太高，尤其中小商鋪在客流轉化上面臨比較大的困難，以及過去消費者習慣的重心還在線下等因素都是其中的問題。此外，這裡面要舉一個例子，比如某B2C平臺自營的零副食旗艦店也在大量擠佔零食類目的全網銷售份額。
即使像三隻松鼠、百草味這樣的頭部零食品牌，就其旗艦店的銷售貢獻也遠遠沒法和該平臺的自營旗艦店零食的銷售貢獻去作比較。即使考慮說跟該旗艦店合作，從整個的量利齊增的考慮來看的話，其實也有很大的利潤擠佔，既要考慮連續的壓價促銷，又要給其平臺讓利等。這是從平臺電商上發展一個很現實的業務問題。
在這一波疫情裡面的話，我們看到對於尤其是中小零售、零食企業，可能社交化電商是一個更好的機遇。因為社交化電商，當企業開始試錯，培育它的社群和內容的運營能力的時候，慢慢可以建立起自己的私域流量。這種私域流量的用戶資產累積起來之後，其實是有一個長期的複用價值。
所以，社交電商這一塊是尤其值得關注的。這張圖也可以有個解釋：一個是從傳統電商來看，它其實是一個銷售漏斗的邏輯，用戶流量的層層轉化；那麼尤其是當用戶體驗不好的時候，層層轉化會遇到很大的一個轉化率的困境，所對應的引流成本也會更高。
但是在社交電商的話，我們說本質上是基於社群和內容的驅動所帶來的用戶裂變（我們不談其它的所謂微商的做法），我們談“社群+內容”的品牌營銷的打法，它的背後是基於用戶對內容的共鳴和社群的消費共性所形成的自發傳播及轉化，不是靠微商的“類傳銷”借所謂的“銷售激勵”去帶動的。從這一點來看，社交電商相比較傳統電商的用戶轉化和擴展是能夠有優勢的。
在這個過程裡面，我們相信在今年這樣一個環境中，因為有大量的企業原來沒有在做自媒體、沒有在做社交化電商的嘗試，隨著疫情限制了原有的業務聚焦，大家去進行更多的創新、更多的運營試錯。那麼，從整個的社交電商生態來看的話，現在既定的一些平臺服務商，可以發揮更積極的作用，來促進更多的零食品牌，能夠在這一波社交化電商上面取得一些突破。
4、怎麼看零售O2O的機會？
最後的話，我們也會快速講一下O2O，因為現在大家對於O2O這一塊的業務增長都能看得到。疫情有其特殊性，但這背後更重要的還是說整個疫情或多或少地其實在幫助像盒馬鮮生這樣的O2O平臺做市場教育，在做這樣一個消費習慣的養成，讓大家突然感受到其相較傳統電商更大的便利性和優勢。
相信疫情以後，借當前所積累起來的更為龐大的用戶基數、市場認知和用戶習慣，包括更多所積累下來的人力儲備，盒馬將大大加快其在國內市場的一個佈局節奏。這塊時間的關係，我可以稍微省略一部分內容來講，本身從盒馬的角度來說，其實它基於整個大數據選貨的邏輯，基於整體供應鏈的一個3~5公里社區輻射的邏輯，從運營模式來說已經基本迭代清楚了。
那麼在這個基礎之上，原本就欠一個東風，更快地來做市場教育，能夠幫助它滲透到一二線主力的城市，儘快完成他所預期的佈局——到2021年輻射主要的中產家庭，服務3億消費者這樣一個願景。那麼恰恰是在這一波疫情下面，盒馬很幸運獲得了這樣一個加速的砝碼。也正應驗了“機會總是留給有準備的人”。
那麼，在背後因為這樣的一些因素考慮，我們說以盒馬這樣的新零售平臺為代表，應該講是會有一個更快的市場滲透和區域覆蓋。對於零食企業來說的話，其實是尤其值得關注的，因為零食在這個佈局裡面也是一個核心品類，所以這一塊做一個小結的話，也就是講：可以預見未來三年，所謂線上下單，線下30分鐘送貨上門，這個會成為O2O平臺所樹立的一個行業新標準， 這個是特別值得大家去關注的。
四、
企業在當前如何把握好節奏形成兼顧短期和中長期的業務佈局？
好，最後簡單做一個總結。如果結合一些趨利避害的因素考慮的話，企業應該兼顧短期和中長期的決策考慮和準備不同的事情。
短期的話，除了現在大家談的比較多的關於供應鏈協作的問題的話，尤其應該抓住現在整個線下的連接被切斷了，但是線上的連接被加強了，那麼如何在線上連接加強的情況下，更主動的去和消費者溝通？以及這一波不要忽視行政管理部門的力量，今年保6%左右GDP的一個增長，其實政府會發揮更積極的作用。那麼在疫情的過程中，尤其一些中小的零食企業，更應該主動的去擁抱政府和行業的一些協助和政策幫助。
那麼，從一個長期性的考慮來說的話（見下圖），就像剛剛提到的，其實是需要著重關注的是新興渠道的拓展，這一塊具有極強的趨勢意義。希望一些零食企業在這一波能夠初步嘗試並取得一些試水的進展，不要放棄，可以更好地組織研判，為未來做一個佈局。
一些規模更大的企業應該充分利用自身優勢，積極謀劃各種融資機會，優化資金結構，如與供應鏈夥伴和金融機構探討供應鏈金融服務的可能性來幫助自身及供應鏈夥伴等。這是關於整個中長期策略一些關鍵點的提示。
最後的話，祝願更多的食品企業能夠更快地走出疫情帶來的不利影響！
這一波一些企業的優秀表現，相信也會為未來，無論是給經銷商、客戶，還是終端的消費者，都會留下非常好的口碑。對於我們的品牌構建，對於我們產品更廣泛的延伸的話，也都是一個絕佳的時機，希望大家能夠把更多的不可能變成可能。
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