在上一篇的 文章中，我們講到了如何撰寫個人的年終總結。
除了個人外，還有團隊或部門的年終總結，關係到團隊和部門未來的一個發展。
所以，對於管理者而言，部門年終總結報告尤為重要。
當然，年終總結的作用和意義，對於員工個人與管理者而言都是有些不同的。
對於員工而言，是希望藉助年終總結展示自己的能力。
對於團隊管理者而言，年終總結是一個綜合的“窗口”，是團隊管理者自我檢視和回顧的一個時間節點。
可以充分的總結和反思，希望藉著年終總結看到一些對於公司或部門而言更優秀的發展思路。
而老闆或大領導在開年終總結會議時，需要聽那麼多個部門的年終總結，而你精心準備的內容，如果沒有形成“差異化”，就極其容易淹沒在一整天的會議中，沒有給老闆或領導留下任何印象。
那麼，對於管理者或管理儲備人員來說，又應該如何寫部門或團隊的年終總結報告呢？為部門或團隊爭取到更多的資源呢？
同樣的，我們採取“五不三要”。
即是五個步驟，三個原則，讓你的年終報告既“表功勞”，又能“要資源”，獲取到更多的資源優勢。
“五步”
關鍵開篇，KPI定先行
在大多數市場化公司以KPI考核為主導的今天， KPI的重要作用是使員工更勤奮、更有目標感，並以此作為人才選拔的標準。
在現代化的企業中KPI為主的考核機制已經成為了普遍化，KPI考評可能關係一些人的年終紅包甚至職場地位。
與其說年終總結是對過往工作的覆盤和總結，還不如說就是人才盤點。
所以，以KPI為考核機制的職場，在做年終總結時，同樣也最重要的事情就是先談KPI。
和個人年終總結一樣，團隊或部門的年終總結在報告的第一部分，同樣是先談KPI，團隊或部門的KPI情況。
對於部門年終總結而言，關鍵是開篇，最重要的列出過去一年來關鍵指標完成率，也就是那些能讓你保住飯碗併產生獎金的數據。
譬如，部門全年收入指標、全年收入淨利潤、收入指標完成情況等等。
還有一些公司部門有人力使用指標，特別是對於一些項目部門而言，項目的人力成本極其重要。
對於一些服務型的項目部門而言，人力成本的節約將會為項目部門節約很大一筆開支，提升盈收的關鍵所在。
對於一些沒有明確KPI指標的部門而言，在盈收這一塊就沒有比較顯性化的內容價值體現。
同樣的，例如HR部門，可能沒有明確量化績效考核指標，那在做年終總結匯報的時候又該怎麼寫呢？
對於HR部門而言，開源和節流永遠是老闆的最愛。
如果你沒有明確的KPI指標任務，那麼在報告的開篇就需要展現自己開源有方，努力證明自己節流有數。
比如本年度招聘了多少員工，員工的使用率，為公司節省了多少開支等等。
這些都是能夠很好地體現部門為公司創造的價值和效益，也能體現團隊部門存在的價值和意義，老闆或高層領導才會考慮分派更多的資源給到該部門。
在以利潤為導向的企業中，哪個部門創造的價值和利潤最大，來年的資源也就會更加傾斜於哪個部門。
如果沒有產生比較好的價值和利潤，老闆下一個年度不會給予資源支持，甚至會直接砍掉該部門的存在，解體該部門的團隊。
這裡，值得注意的一點是，開篇千萬不要用日常工作量來充當流水賬，一定要先彙報KPI的完成情況，以及達到的目標，或完成的任務。
不然，老闆或領導們會覺得你是在浪費他們的時間。
KPI永遠是Boss們最想知道一個信息。
所以，在部門的年終總結報告中，關鍵在於開篇，KPI一定要先行。
執行回顧，因果相關聯
撰寫完Boss們最想知道的KPI指標後，我們需要對過去一年裡的執行策略或執行工作計劃進行回顧。
這部分的內容需要與上一部分的KPI指標完成情況，也就是工作目標回顧的數據進行強相關，闡述因果，也就是通過什麼樣的工作執行計劃和行動才完成了以上的KPI指標。
這裡，我們需要以團隊的視角，去拆分業績來源，分析執行的具體情況，與競爭對手的分析對比以及下一步的跟進的作戰策略等。
同樣，對目標的執行計劃基本可以分為三步：
- 工作目標：制定的工作目標是，衡量完成工作的標準是什麼等
- 執行計劃：具體採用了什麼方法，完成了哪些工作任務等
- 完成情況：完成情況如何，達成了什麼目標，創造了什麼價值等
這在部門的年終總結報告撰寫的第二部分裡，也是用具體項目事件來說明關鍵指標完成情況的論據。
所以，我們需要提煉和總結所有工作中最重要的部分，特別是對業績提升、團隊成長有重大幫助的事件。
最重要的也是提煉重點，並不是將項目小事都寫上去。
而需要提煉重點，與其他部門的報告形成“差異化”，則需要對內容進行兩次篩選。
- 第一次：採用“二八原則”
用“二八原則”找到重要的少數重點亮點事件，剔除瑣碎、與他人重疊度高的大多數。 - 第二次：採用“倒推法則”
在我們選出來的重要項目事件裡，需要考慮這個內容是否飽滿地支撐自己的目標的實現，如果不是，那就將它剔除掉。
所以，作為第二部分的執行回顧情況，一定是和KPI指標完成有著因果上的關聯性。
總結過去，成果少不了
任何一份總結報告裡，成績或成果的展現一定是必不可少的，它是向Boss們“邀功”的利器。
忙碌了一整年，我們到底做了哪些工作？有什麼顯性價值、隱性價值？做出過什麼樣的成績？對於公司、部門、團隊、項目，都創造了什麼價值和利潤？
這都關係著一年時間裡團隊真正做的有價值的事情。
雖然日常工作中整個團隊一直在忙忙忙，加班、加班、加班。
可是如果部門或團隊並沒有做出成績，沒有顯性化的成果，在Boss們的眼裡，這個部門也是“瞎忙”、“窮忙”。
相比於過程如何艱辛，Boss們更看重結果的完成情況。
所以，對於部門取得的成績和項目成果，在這部分裡是一定要體現的。
而這個成果，除了和KPI相關以外，還可以是和人才儲備培養、團隊能力提升等相關。
譬如，作為團隊管理者，在過去一年裡，管理人才的培養情況、人才梯隊建設情況等如何。
因為除了業務工作指標以外，管理型人才和核心專業型人才才是創造利潤最核心和最關鍵的要素。
所以，在總結過往工作情況的時候，團隊或部門為公司創造的成績或成果一定是必不可少的。
只有成果顯性化後，Boss們才能知道部門或團隊過往的工作貢獻，也才能關注到你們團隊。
工作不足，摒棄“偽方案”
第四部分的內容，總結過往一年中團隊工作情況的不足。
這部分內容對於部門或團隊而言是非常重要的，因為它能反應到目前部門的經營狀況和現實存在的問題。
而這些困難和問題確實也是在團隊中存在的，應該如何克服和解決才是Boss們關心的重點。
這個時候，管理需要站在更高一個位置和層面，或者更高兩個層面的角度來思考問題，來提出一個系統性的、可複製的、可以解決目前所面臨的困難或問題的解決方案。
因為，這個是作為管理者最基本的要求，更是Boss們希望看到的。
也就是隻有你站在比你目前位置高一個層面來思考問題，並且提出解決方案，才能證明你能勝任更高一個級別的職位。
這個時候，你也就突破了彼得原理的限制（一個人總是會被提拔到他無法勝任的位置）。
在這一部分裡，需要特別注意的就是，切忌提出“偽方案”，也就是提出的解決辦法不能從根本上解決到目前所面臨的困難或問題。
在有些年終總結報告中，我們經常會看到在針對問題或難點的解決方案時，很多人都會提出：
- “明年要加強拜訪的頻次”
- “要多學習一些行業的經驗”
- “要多關注這個行業的一些新進展”
- “加強跨部門之間的聯繫”
- ......
還有提倡“在政策上多支持”等等，這些稱之為”偽解決方案“。
那麼，什麼樣的解決方案才是“真方案”呢？
- 判斷需要性：是否急需解決
- 判斷根屬性：什麼原因導致目前的問題
- 解決力：判斷解決方案能多大程度解決目前問題
- 損益比：就是看解決方案的性價比，方案成本高不高，執行成本高不高
年終總結是對過往工作的總結，更是對來年規劃，它一定是一個可實際操作、可執行的落地方案。
所以，在對過往工作不足進行總結的時候，務必同時給出對應的解決問題的“真方案”。
來年計劃，執行策略要
最後一部分就是下一年度的工作計劃。
對於部門總結而言，和總結一樣，同樣包含來年KPI指標、執行策略、執行計劃。
同樣，和個人制定目標一樣，為了避免制定目標時出現偏差，同樣需要遵循SMART原則：
- Specific明確性：目標具體，不籠統，對目標進行細化
- Measurable衡量性：目標可量化，不含糊，有其可衡量的標準
- Attainable可實現性：目標不虛高，可達成，即是能落地實現
- Relevant相關性：目標與職位相關聯，可實現
- Time-bound時限性：目標有時間限制，不逾期
制定完目標以後，我們也需要給予相對應的目標執行策略、目標執行計劃來達到或完成以上的目標計劃。
每個部門、每個人員的目標，都是要以企業的戰略目標為基點。
根據企業的戰略目標，進行指標分解，最後將指標落實到每個部門、每個人身上。
戰略不止是領導的事，更與每個人息息相關。
制定工作計劃、制定任務目標時，切莫空喊口號，“要提高利潤率”、“要佔領市場”等。
而是要有針對性地進行目標量化，年度目標XX萬、季度目標XX萬，由誰來完成。
在這部分內容裡，還有最重要是最後一部分內容就是資源申請， 這個需要根據部門或團隊情況而議，有些部門不需要，而有的則需要。
同樣，資源申請也需要說明具體的資源需求，資源量化，需要多少資源，達成什麼目的等等。
這樣，作為管理者，你不僅僅給Boss們、給公司呈上了一份可以脫穎而出的年終總結。
更重要的是，作為一名員工，你也給自己過去一年的時間，交上了一份優秀的年終總結。
這，才是一份真正意義上優秀的年終總結。
最後，我們需要說一說在寫部門年終總結中需要注意的三個原則。
“三要”
01、用數據說話
任何的報告， 除了以結果為導向外，最重要的是用數據說話。
撰寫工作報告時，要善用圖表、圖標、圖片，恰當的圖表展示比表格和文字展示更有展現力，數據的可讀性也更強。
讓領導對數據結果、趨勢，一目瞭然。
滔滔不絕上百字，不如一個數字留給老闆的印象深。
像是KPI完成度、業績成果、創收增長額等等，一個數字勝過千言萬語。
所以，在撰寫報告過程中，請以數據呈現，以更直接的方式表達。
值得注意的一點是，用數據說話，並不是用數據“轟炸”，使用數據的程度應該適度。
02、彙報重技巧
年終總結匯報會用到兩種語言，一種是書面化語言，一種是口頭語言。
而在口頭彙報過程中，一定要把控時間，儘量將彙報時間控制在20分鐘以內，超過時間領導很有可能會失去耐心。
時間是用來尊重的，儘可能言簡意賅。
過於細節的內容，特別是技術細節和溝通過程等，就可以忽略了，把它們帶來的結果呈現出來就好。
同時，講述的這個過程，可以儘量選擇生動一些的口語化語言，確保領導有耐心聽完你的整個陳述。
在內容陳述的時候，有一個加分項，就是你可以使用SCQA工具：情境（Situation）-衝突（Complication）-問題（Question）-答案（Answer）。
這樣陳述的內容就會更有說服力和生動性。
03、忌套用模板
在做年終總結中，第二個原則則是“忌套用模版”。
很多人喜歡套用了年終總結模版的，無論是網上的還是公司內部的。
總結業績完成情況，分析業績構成，描述自己一年來的成長與不足，說明來年自己需要加強的地方等等。
其實，套用模版是一個很危險的事情，因為這意味著千篇一律，意味著你無法做到“差異化”，脫穎而出。
職場艱難的地方就在於它一直在進化，所以博弈的難度也越來越大。
當初所有人都沒有這套模版的時候，應用模版的人就可以脫穎而出。
當所有人都懂得用數字來說話，都懂得這些年終總結的模板的時候，其實這版年終總結就已經失去了它的亮點。
所以，做到創新和突破，才能吸引Boss們的眼球，贏得他們手中寶貴的一票。
部門的年終總結不僅僅是公司佈置的任務，更是自己對過去一年工作的覆盤，甚至是交給公司的一份成績單。
它是把工作量數據化、工作能力價值化、工作價值顯性化的一個過程。
月薪3000還是30000元，年終獎13薪還是30薪，它,都藏在你的年終總結裡。
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作者：王丹豔，意得首席諮詢顧問、CCDM中國職業規劃師、BSC高級職業規劃師、美國舒伯學派職業規劃師、8年以上企業項目管理、5年以上企業培訓講師、多平臺職場領域人氣作者、註冊國際心理諮詢師（CIPC）。 專注職場領域，實現個人成長。
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