靈獸按
生鮮電商的秘訣在於復購率。
作者/靈獸 花未滿樓 ID/lingshouke
十萬億級別的生鮮市場成了兵家必爭之地。
儘管在剛剛過去的2019年，不少生鮮電商折戟，但叮咚買菜創始人、CEO叮咚買菜梁昌霖卻認為，生鮮電商的春天來了。
2017年5月才正式上線的叮咚買菜，上線的第一個月營收僅為幾十萬，2019年營收破50億。截至2019年12月份，單月營收已達7億元。
目前，叮咚買菜在上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳6個城市開設了近550個前置倉（其中上海254個），日均訂單量超過50萬單。
“我們覺得生鮮電商的春天來了，一是農業處在巨大的轉型期；二是行業處在低毛利率的紅利期。”梁昌霖表示，“叮咚買菜的快速增長源於4個非共識：復購率為王、有效率才有生命、指數思維、種子論。”
梁昌霖向《靈獸》透露，生鮮攤位的損耗率在20%~30%，超市及電商行業大約在7%~10%，叮咚買菜可以控制到1%左右。而叮咚買菜的客單價達到60元以上，毛利率達到了32%，1年以上的前置倉已經可以實現盈利。
“我們特別相信一句話：任何創業公司，一定贏在跟大家的非共識上。所以我們有不一樣的認知和打法。”梁昌霖把叮咚買菜形容成“是一家全程無亮點的公司”，這個無亮點是指不衝單、不衝客單價、不過度促銷，對營銷技巧不感冒。因為，生鮮電商單純講流量沒有意義，復購率才是王道。
不過，他也指出，生鮮行業規模巨大，無論是線下社區生鮮，還是前置倉或其他類型的生鮮電商，各種業態都有機會，“船大不佔海，大海允許多條大船一起航行。叮咚買菜在市場中佔據一定的份額就相當可以了。”
1
復購率為王
互聯網一向推崇流量為王。但賣菜不一樣，比流量更重要的是復購率。
梁昌霖告訴《靈獸》，叮咚有一個計算公式：V=（a+b+c+……）*dn，V是規模、營收，a+b+c是流量，d就是復購率為主的增長因子，n就是多少次的購買。
買菜是每天都在做的事情，所以n這個值特別大。
梁昌霖進一步闡述稱，從這個算式可以看出來，復購率是決定因素，它將帶來指數級的增長。叮咚買菜的復購率在27個月、28個月後接近50%。所以，叮咚雖然起步較晚，流量和其他同行有差距，並且前兩年沒有投任何廣告，但單量超過同行很多。因為復購率比同行高一點點，很多次迭代以後，就越來越強。
復購率來自用戶認為你靠譜、值得相信，靠譜來自“三大確定性”：品質確定、送達時間確定、品類確定。
叮咚買菜第二個認知是，有效率才有生命。
梁昌霖表示，生鮮競爭力是一個冰山模型。海平面上是企業的規模、收入，但它只是冰山一角。中間的冰山體是供應鏈能力。最下面是組織能力、財務能力、數據算法能力、農業技術能力。在這樣一個模型裡面，規模是由下面的部分決定的，這一部分是一個公司的實力，實力決定效率。
叮咚分享了最新運營數據，與大眾認知中的“生鮮毛利率只有個位數”不一樣，叮咚買菜的毛利率為32%。
毛利率的提升，源於叮咚做了跟大家不一樣的事情：走到源頭跟產地深入合作，繞開產業中低效的中間環節，自己做大倉分選、加工生產、幹線運輸、全自營前置倉和配送。
只有通過提高底層各個環節的效率，才能獲得更高的利潤。梁昌霖介紹說，32%的毛利率是3段低毛利率的總和：從產地採購獲取6%的毛利率，大倉的加工、生產、運輸，有8%的毛利率，前置倉有18%的毛利率，所以有32%的毛利率。
“上海只有我們和盒馬還在，其他（前置倉）都已經陣亡或正在等待陣亡。”梁昌霖說。
2
春天已至？
梁昌霖認為，生鮮的春天，源於兩個機會的到來。
第一個機會是中國農業正發生巨大轉型。
生鮮電商表面上看是消費互聯網，本質上是產業互聯網，背後是巨大但非常落後的農業產業。
傳統的農業產業是一條“悲傷曲線”：首端是種植、養殖、生產，末端是銷售，中間環節，包括集採、代理、經銷商、各級批發商等漫長的鏈條。兩頭弱小、分散，中間環節龐大冗雜、低效率，是一個劣幣驅逐良幣的產業。
梁昌霖表示，這一現象正在迅速變化。
首先，農村土地流轉，越來越多的大型、現代化農業企業出現了，包括很多大型知名企業比如萬科、聯想、碧桂園等都在深耕農業。大規模的農業企業有能力來提高品質、提高技術。
第二，像叮咚買菜等一批新零售企業也龐大起來，隨著規模的增長，就有能力倒逼上游提高品質和服務。
第三，中國的物流技術、大數據、人工智能等都在進步。
中國農業正處在巨大的轉型期。任何偉大的事業，一定處在時代的巨大轉型期， 80年代末是房地產，90年代末是互聯網，00年代末是移動互聯網，10年代末、20年代初是農業。
第二個機會：現在是低毛利率的紅利期。
梁昌霖告訴《靈獸》，吃在中國有兩個詞，一個是“衣食住行”的“食”，一個是“吃喝玩樂”的“吃”。衣食住行是物質的需求，它是剛需、抗週期。吃喝玩樂一般是精神需求，變化快，特別依賴營銷技巧。一般情況下，第一個“食”是低毛利率的生意，第二個“吃”是高毛利率生意。
叮咚買菜做的就是低毛利率的“食”，比如，在叮咚買菜買一斤大米，3~4元錢一斤，大家覺得貴，但排隊買一杯喜茶，在星巴克喝一杯咖啡，都比一斤大米貴很多倍，消費者也不會覺得價格高。
但為什麼說低毛利率也是紅利呢？
因為它可以構建起有效的護城河——低毛利率的生意，意味著更剛需、持久、抗週期性，更需要硬實力。只要把產業鏈條裡重的、深的、難的事情做好，它就能成為護城河。
更重要的一點是，巨頭也未必能把低毛利率的生意做好。
3
指數曲線
叮咚買菜的第三個認知是，指數思維。
有人把叮咚買菜與線下生鮮店作對比，認為生鮮店都不賺錢，前置倉免費送到家肯定不賺錢。
梁昌霖認為這裡面有兩個誤解。第一個誤解是成長模型不一樣。線下店是對數模型，起步特別快，但天花板低，比如一個生鮮店一天收入1萬元，一年就只有300多萬。
而前置倉是指數模型，一個成熟的前置倉，一天2000單，客單價60元左右，一年營收是4300多萬，4300多萬是個什麼概念呢？在中國的高端酒店，比如4星級、5星級酒店一年的收入也就在4000萬左右。
但在達到成熟期之前，是艱難的、漫長的爬坡期。目前叮咚買菜前置倉的平均單量在1000單左右，按照其透露的數據，這個單量可以達到盈虧平衡。而隨時時間增長，營收會是超線型的提升。
梁昌霖稱，叮咚的客單價60多元，毛利率32%，一單有21塊毛利率，減去配送費5元，還有16元，扣除包括運輸、前置倉成本、營銷費用外，仍然有可觀的利潤。同時，線下一個菜店客單價也才十幾塊錢，叮咚一單的毛利潤比傳統菜店的客單價都高，更何況前置倉可以迅速開很多家。
他認為，前置倉是指數曲線，而線下店是對數曲線。這是兩個完全不一樣的模型，兩都最終的成長也是不一樣的曲線。
叮咚買菜的指數曲線，源於從一開始，它就選擇做了很難的事情。
很多同行選擇賣水果、零食為主，但叮咚一開始選擇做蔬菜、活魚活蝦，做難的品類。
“從業20多年的專家建議我們不要賣魚蝦，存活率很低，虧本很厲害。”梁昌霖說，但叮咚買菜認為，只要是大眾需要的，再難都要做，直到今天叮咚買菜的活魚活蝦做得非常好。在叮咚買半斤白米蝦，100多隻，沒有一隻死的。
比如流量來源，別人靠廣告，叮咚靠復購率、地推，要做到靠譜、確定，才有復購，這是難的事情。
所以2020年，叮咚買菜的核心任務不是單量，而是復購率，目前成熟前置倉的復購率在5左右，“每用戶月均單量達到6.5次是今年的目標。”梁昌霖說：“大部分人喜歡做簡單的事情，而我們要做難的事情。難的事情可能就是一個指數成長的事情，開始很慢，但天花板非常高。”
4
種子論
梁昌霖自詡為堅定的種子論者。
什麼是種子論？“我記得小學語文有篇課文叫《種子的力量》，世界上比金剛力量更大的其實是不起眼的種子。”他認為，種子的力量有5個特點——小種子大未來；種子的生長來自內生力；種子可以抗風雨、抗打擊；自然生長；一即一切。
種子論指導著叮咚買菜的發展。
首先，叮咚買菜很少說增長，而強調生長。當同行通過擴大區域、增加業務形態來增長業績規模的時候，叮咚買菜只在很少的幾個城市做前置倉，並且強調做透做深，要像種子一樣，深深紮根。在業績方面，同行一般會定單量目標、營收目標，而叮咚買菜一般只看復購率和每用戶的月均單量。
其次，你是鮮花還是大樹，在種子的時候就已經決定了。
叮咚買菜團隊做事一個重要的方法論是：考慮清楚這件事情到底會是一朵鮮花還是一棵大樹。世人常常看到鮮花的明媚，但忽視了大樹的未來。
“鮮花的種子，永遠長不成大樹。”梁昌霖說，2019年湧現了非常多的生鮮電商模式，叮咚把開了線下店、需要顧客上門的模式叫做“挑水模式”，而叮咚叫做“自來水模式”，擰開水龍頭，自來水就到了家，極致便利。自來水模式第二個優勢是，不依賴選址，傳統的商業非常依賴線下選址，但叮咚買菜的前置倉模式破解了這個難題。第三個優勢是可以全城覆蓋。
而2019年的一次雲南扶貧之旅，讓梁昌霖對“自來水模式”有了更深一層的理解。一次扶貧項目中，梁昌霖走訪了雲南大理州的無量山山區，考察烏骨雞項目。考察途中，在大山的半山腰常常看到獨門獨戶的農家。他了解到，即使是這深山老林中的一戶人家，也能享受到現代的自來水的服務。這讓他大為震撼。自來水的特點不僅僅是方便，而且是普惠萬眾，服務每一個人。
此後，叮咚買菜的自來水哲學也多了更深一層含義：讓美好的食材，像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。
“過去兩年半時間裡，我們是惟一一家只做一件事的公司，只做前置倉，專注在一件事情上。這種定力對創業很重要。”梁昌霖希望叮咚買菜像種子一樣，自然生長，成為一棵枝繁葉茂的大樹。（靈獸傳媒原創作品）
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